在互联网时代背景下，随着OTT的冲击以及BAT的发展日益壮大，人们的生活方式、消费习惯产生了巨大改变，似乎任何营销模式不走网络路线就有落伍之嫌疑，但是越来越多的企业也认识到，在产品“同质化”的趋势下，只有通过“渠道”和“传播”，才能真正创造差异化的竞争优势。“渠道引领、渠道制胜”已成为众多企业的共识。企业形象与口碑的树立，渠道的传播是重要途径。本课程以渠道建设与管理理论为支持，重点讲解渠道的“建、管、养”，以案例为先导，交流分享为主，全面提高学员的渠道拓展及管理能力。

1.充分认识渠道管理的重要意义和有效手段

2.学习和掌握构建、管理、运作销售渠道的各种方法和技巧

3.帮助公司发展自己的渠道销售战略，提高销售团队的销售业绩

第一章 渠道销售前期准备-方向性把握是一切成功或失败的前提

●渠道销售—成本最小化，收益无限化的**手段

●为何要选择渠道销售

●什么产品适合渠道销售？不是所有产品都适合渠道销售

●兵马未动，粮草先行—不打无准备之仗

●渠道销售框架搭建—优秀的设计师因伟大的建筑而被铭记

●渠道销售策略制定-全分销还是部分分销是个问题

第二章 渠道销售目标定位，建设方法

●产品定位与渠道选择的关系

●不同品牌效应下的渠道模式基础条件设计

●销售渠道资格基本要求

●渠道销售模式下的组织结构及分工安排

●目标市场调研与分析

●目标行业专业人员的重要性

●专业性是首要基础

第三章 如何打开局面-渠道建设切忌“一阵风，三板斧”

●擒贼先擒王的道理

●集中优势兵力打歼灭战

●利益的获得是最高需要

●双赢才是王道

●销售渠道授权-必须与业绩挂钩

●经销（代理）商协议签署-要让其真正重视

第四章 渠道建设具体措施和效率

●丑话说在前面，风险必须考虑

●渠道区域或行业安排，给自己留出余地，切勿轻易说出“**授权”的话

●风险保证金及要求设置

●面对大型企业，要敢于提出要求，反而会引起对方的重视

●话语权的重要性

●千般优点，万种好处需要让有决定权的人知道

●利用资源快速找到目标决策人

●洗脑的必要性

●高效的方式是讲一遍可以让尽可能多的人听到

●集中洗脑是同时展示实力，产品及行业地位的高效手段

●更有激情销售的机会

第五章 提升渠道销售的能力，你有多大的能力，市场就有多大

●为何不同的人，不同的代理商业绩相差如此之大

●业绩是综合能力的体现，综合能力包括哪些方面

●在一个地方跌倒两次就是愚蠢，教训的吸取更重要。对于失败的案例要认真分析，彻底找到原因，这样才是解决问题的**方法

●对于渠道销售公司的带头人要进行格局与目标的沟通引导，这是渠道做强做大的基础

●渠道管理是日常工作

●业绩设定要使销售渠道永远是跳起来才能够到

●尽可能短的时间不断对业绩和未来项目进行回顾和评估

●定期组织渠道公司进行技术，销售及市场方面的培训，提升其战斗力

第六章 渠道销售如何保证销售的稳定性和持续增长

●销售渠道必须要严格管理

●年度业绩协商与分解

●每年增长率的协商与管理

●要对经销商公司的整体运作参与

●经销商公司业务架构的协商

●经销商公司销售，售后，市场人员的工作职能建议

●经销商公司业务拓展，库存，出货报告要求

●经销商终端用户与品牌供应商的关系协调

第七章 渠道销售风险管理

●不能放任销售渠道只追求利润

●防止竞争对手挖角

●让渠道永远控制在自己手中

●利益是控制销售渠道的**手段

●做生意做成朋友

●赚钱是王道

●销售渠道转会，跳槽预防手段

第八章 终端用户与销售渠道管理

●用户是终极目标

●品牌厂商不能脱离终端用户

●销售渠道最大的资源是客户

●区域管理人员不能只管理渠道

●依靠但不能依赖经销商

●为何区域销售也要不断拜访用户

●销售渠道是渠道，终端用户更重要

●中国历**的成功管理方式

●中国的传统管理方式解读

●国资委下的大型国企的结构解读

●用中国的方式管理中国的销售渠道--制衡之道

●平衡策略下的共同成长

第九章 经销商的狼性培养

●竞争才能成长

●有竞争才有发展

●优胜劣汰会使整个体系更加强大

●要主动创造竞争环境

●必须主动进行优胜劣汰

●不断优化销售渠道才能提高效率

●优胜劣汰模式的具体操作方法

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（1）直销。这是最短、最直接的渠道，生产商直接控制产品的营销，从而可以迅速地得到顾客的反馈。像展销会、电话营销、自动售货机、送货上门、邮购、经营者自办商店、网络营销等都属于这种形式。

（2）单一环节直销型。生产商将产品直接批发给零售商，再由零售商卖给用户。即：生产者—零售商—消费者。

（3）多环节销售型。生产商生产的产品经过多层次、多环节销售给用户，一般有几种形式：生产者—批发商—零售商—消费者；生产者—代理商—零售商—消费者；生产者—代理商—批发商—零售商—消费者。

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