当下的市场竞争已经愈发超越于一个企业的单打独斗，而是逐步向以企业自身为核心，包括供应商、经销商、零售商以及其他中间商等等的企业群组的竞争，也就是供应链竞争。现代市场竞争非常注重集团军作战，而不是单兵作战。市场竞争既需要强强联合的强大实力，又要求科学的分工以做专业的工作，还需要高效率低成本的沟通与配合。因此，从某种程度上讲，企业竞争也是资源（供应链）整合的竞争。而企业对于经销商的培训，则可以从供应链整体上实现下游环节的提升，从而全面提升企业系统的市场竞争能力。

1、换个角度审视自己的个性化经营，开启“老板派的奇幻漂流”；

2、汲取工业品消费品企业管理精髓，开阔经销商老板经营思维；

3、搞清楚流程标准化与组织简单化，开动经销商公司规范管理；

4、从客户满足到供应商战略一致性，开发受益一生的大价值链。

第一讲：经营理念

一、经销商面临的挑战

1. 外部挑战：经销商发展空间不断受到挤压

2. 内部挑战：经销商自主经营能力需要提升

二、经销商未来的出路

1. 经销商发展的三个阶段：物流商/分销商/营销商

2. 营销商3.0的三大转变：经营模式/盈利模式/管理模式

3. 经销商未来的四种出路

第二讲：经营分析

一、经销商生意原理

1. 投资回报率计算公式

2. 投资回报率相关概念定义

二、制定经营目标

三、五项经营分析

1. 销售分析

2. 毛利分析

3. 费用分析

4. 库存分析

5. 应收分析

第三讲：经营策略

一、五项经营策略

1. 提高销售额

2. 提高销售毛利

3. 优化营运费用

4. 降低大日期库存

5. 降低超期应收

二、策略一：如何提高销售额

1. 单客销售额提升

2. 单店销售额提升

3. 单品销售额提升

4. 单日销售额提升

5. 单人销售额提升

三、策略二：如何提高销售毛利

1. 优化产品结构

2. 优化渠道结构

四、策略三：如何优化营运费用

1. 费用优化三原则

五、策略四：如何降低大日期库存

1. 精准订货

2. 库存预警

3. 考核激励

六、策略五：如何降低超期应收账款

1. 强化应收管理意识

2. 设定应收考核极致

3. 设定应收管理机制

第四讲：经营落地

一、制定一盘棋计划

1. 如何确定责任人？

2. 如何确定行动标准？

3. 如何分解里程碑？

二、执行任务，让结果发生

三、过程跟进和检核

1. 看报表：经销商要关注哪些经营报表？

2. 走市场：经销商老板走市场看什么？

3. 开好会：经销商如何开好经营分析会？

四、每月回顾与调整

1. 竞争对手大力度反扑，怎么办？

2. 战术执行效果不明显，怎么办？

3. 战术执行效果显著，怎么办？

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新经销商在起步期时，所拥有的下线客户数量少，为了开发和争取更多的客户，从而放松了许多合作条件，例如结算延长、新货铺底试销、承接更多的退换货等等，这样做的表面收益是能吸引住下线客户，但是，这些规矩一但形成，便很快就被下线客户所固化，以后一直得有，不给就不行，想取消都很困难，将持续影响到经销商自身的赢利状况。而且过多的放松条件，还会导致市场行情的破坏，引起来其他同行的抱怨和嫉恨，导致同行关系的恶化。