今天是2016年的第125天
上周参加了线上课程分享:《华为绩效四部曲》,讲师曹苍宇曾于1998-2006年在华为工作。后从事管理咨询,在华为时的绩效管理思路主要来自于合益(Hey Group)的模型。
正文为讲师授课内容的提纲,按文为笔者的补充。
绩效管理4步曲:
1.目标制定
2.绩效辅导
3.绩效评价
4.绩效反馈
1目标制定:领导者和员工达成共识
目标:领导者和团队共同来确定做什么,标准是什么。
制定绩效计划。员工参与和承诺,以理服人。达成共识(三项):考核目标,绩效指标,改进点。目标符合SMART。
SWOT分析,找到解决方案,所以绩效计划的制定者必须是业务领导,有能力对目标计划进行SWOT分析。而领导者需要帮助**大程度地员工扫清障碍。
按:团队的执行力需要落实到个人的自控力。自控力的**个特征,是建立客观可达成的目标。而不是沉浸在自大全能的幻想之中。经验复盘,同行对标,资源盘点,均可用以判断目标是否可达。否则只能陷入“间歇性踌躇满志,持续性混吃等死”的循环。
按:讲师这里谈到了领导者需要帮助员工廓清阻碍目标实现的障碍。员工自己也需要判断:自身现状和目标之间的差距,果断索取资源和支持。
2绩效辅导:绩效管理真正的核心
理想的管理状态:“围绕目标的过程管控”:否定“只关注结果,不管过程”的管理方式。
辅导时,非言语信息较重要,比如赞赏、关注的目光,详细的筹备,以德服人等。
辅导时做好:绩效诊断、过程监控、数据收集。诊断阻碍员工取得绩效结果的因素。
“认可”是重要的非物质激励。
辅导中注意,强调制度流程、操作指导书。灰度管理,在法治和人治的结合,大部分的东西需要提前法制化,指标化。
按:辅导时,推荐使用GROW来检查目标的达成情况。关注目标,而不是关注问题的辅导。焦点解决理论认为:将问题彻底分析清楚,并不一定有助于目标达成。
按:关于人际互动,推荐DDI的人机互动核心流程(Interaction Essential Process)。点击阅读原文可以看到DDI的说明。
3绩效评价
绩效考核的结构建议设计为:核心指标:如销售额、回款额等,由财务部门考核。比例50-60%;支撑核心指标的过程指标:由部门考核,20-30%;直接领导评价:10%左右。
在评价时,注意“关键事件”记录,**复盘关键事件,来评价优势和短板。
绩效管理需要围绕绩效提升,而不是单纯追求绩效评价结果。
建议每月进行一次绩效面谈,如果下属多到时间不够,可能是因为下属数量已经超出了合理的范围。
关于员工绩效的正态分布。一般的,组织中5-10% 优秀(A),5-10%为差(C),中间层(B)占多数。如果组织绩效整体优秀,可以将分布整体向右,15%甚至以上员工优秀(A)。如果绩效整体不好,整体向左,并且取得优秀(A)的员工数为零。
按:“关键事件法”是绩效面谈的必备方法之一。需要注意三点:典型事件:需要典型的“好”与“不好”,并且案例平衡;时间均匀:关键事件需要贯穿整个绩效周期,不仅仅选择临近几天的案例;关注行为:区分事实和判断,关注行为本身的有效性。
4绩效反馈
肯定成绩,指出不足,列出工作计划。
需要员工和管理者的双向反馈。
不和别人比,和自己的过去比。
确保内容保密。
按:绩效面谈,是难得的一次机会,管理者和员工能够讨论员工自身发展问题,而不是日常的就事论事的辅导。在面谈中会涉及:评价、辅导,和进一步对未来的计划,对照过去、对标他人都有必要。
本文原作者:王弢 转自微信
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