早在1996年，《哈佛商业评论》原总编托马斯•斯图沃特就发表文章：炸掉人力资源部

“该部门的领导人无法描述出他们对公司的价值增值所做出的具体贡献是什么，而只能用一些流行的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解 …… 我所描述的当然就是你们公司的人力资源管理部门，因此我想给你一个小小的建议是：为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了？”

20年过去了，这句话依然没有过时。

人力资源部门也想进一步做大价值，提升在公司的地位，但具体要做什么，如何做？

而且，现在很多公司老板对人力资源的工作现状直接表示不满，并且提出了更高的要求，如何实现？

单纯依靠传统的人力资源职能模块的工作模式和工作内容，已经无法支撑人力资源做大价值，无法满足业务发展对人力资源的诉求，人力资源系统必须要升级，突破传统人力资源的工作模式和工作边界。

很多公司也在尝试运作HR三支柱，实施HRBP，但是问题多多……

很多HRBP虽然下沉到了业务部门，但还是在开展传统HR模块工作，工作内容没有发生本质变化，甚至有很多HRBP还在忙碌于人力资源事务性工作……

这应该是HRBP吗，HRBP与传统HR应该有什么区别，HRBP的价值定位和价值活动应该是什么?

HRBP要深入业务，理解业务，但是究竟什么是理解业务，要在什么层面理解业务，具体要理解什么方面的业务信息。

HRBP人是下沉到了业务部门，但是沉下去之后，如何才能做出期望的价值贡献，发挥出足够的影响力，与业务部门的主管建立信任，获得高度的认可和肯定。

华为公司经过多年的探索与实践，在HR三支柱和HRBP运作方面积累了丰富的经验，探索出了丰富的工具方法与优秀实践，有效的支撑和实现了人力资源体系的升级突破。本课程基于很多公司在HR三支柱和HRBP运作上存在的问题，结合华为的实践经验进行分享和探讨，以期帮助大家少走弯路，减少无谓的损失，做大价值，真正成为业务价值伙伴。

一、HRBP的价值定位 -- 华为HR变革背景

1、 引导思考：某公司老总对人力资源提出了新要求

2、 人力资源存在的问题和面临的挑战

（1） 传统人力资源以专业模块为基础的工作模式和工作内容已经无法有效满足业务的发展诉求，如何升级突破？

（2） 很多公司运作了HR三支柱，但是HRBP、HRCOE、HRSSC各自的价值定位、责任边界、协同方式不正确、不清晰，没有更好的形成体系化作战。

（3） 很多公司设置了HRBP，但是：

- 只是传统HR职能模块工作的简单下沉

- 成为人事HR，忙于人力资源事务性工作

- 被用作了部门助理，甚至是部门秘书

3、 华为规模扩张对人力资源提出了更高的要求

4、 华为对HRBP的价值新思考

工作开展要以业务为中心，要从业务的视角开展人力资源管理活动，以解决方案的模式开展工作，工作目标是驱动业务成功。

华为实践：Cloud BU业务部部长转身辅导，实现业务成功

二、HRBP的组织保障 -- 华为HR升级实践

1、 华为HR三支柱的价值定位、责任边界、和协同管理

2、 华为HRBP的人员来源

3、 华为HRBP的能力要求

4、 华为HRBP的能力培养

华为实践：HRBP培养方案的设计与实施

5、 HRBP面临的挑战

（1） 不懂“业务”，如何正确理解业务。

（2） 与业务管理者“不在一个层面”，如何有效对话。

（3） 如何真正对业务发展产生重要的影响和推动作用。

三、HRBP基础工具一：BLM业务**模型 -- 理解业务、识别痛点

1、 HRBP的工作挑战

如何理解业务，需要在什么层面理解业务，具体需要理解什么内容，如何确定HRBP的工作突破口，这是HRBP开展工作首先就要想清楚的事情。

2、 华为实践：人力资源战略思考 -- 进一步思考理解业务和应该理解业务的什么方面

3、 华为思考：理解业务的关键目的和关键方面

4、 华为HRBP理解业务的工具模型：BLM（业务**模型）

（1） 战略意图

使命、愿景、战略目标

（2） 战略设计

市场洞察、创新焦点、业务设计/竞争战略

（3） 执行设计

业务关键举措、组织关键举措、人才关键举措、文化氛围关键举措

（4） 领导力

（5） 核心价值观

BLM是一套科学系统有效的企业经营管理方法逻辑模型，经过华为等很多公司使用验证有效，并且融合了华为公司深刻理解。

5、 华为实践：苏研组织诊断，理解业务，识别关键问题点

四、HRBP工作**层面：与业务领导有效对话、共识HR需求

1、 HRBP工作模式一：与业务领导有效对话

（1） 案例分析：某公司新上任人力资源部长与老板的对话

（2） 与业务领导有效对话的逻辑与方法

2、 HRBP工作模式二：与业务领导共识HR需求

（1） 案例分析：某公司HRBP与业务领导一起共同分析和探讨出HR重点工作

（2） 与业务领导共识HR需求的逻辑与方法

3、 HRBP工作模式三：与业务领导重构HR需求，确保回归HR工作正确方向

（1） 案例分析：某公司项目经理能力提升培训，并没有真正解决问题

（2） 与业务领导重构HR需求的逻辑与方法

五、HRBP基础工具二：教练式沟通与辅导 -- 外行管理内行

1、 教练式沟通与辅导的价值

（1） 让你能够与管理者对上话，让你能够在不懂业务的时候还能知道业务解决问题，让你在不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助他提升能力。

（2） 教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，HRBP要做催化剂。

2、 教练式沟通与辅导的招式套路：GROW

（1） GROW方法解读

（2） 视频分析：辅导PL转变认识、找到方

3、 教练式沟通与辅导的内功心法：5KP

（1） 5KP心法解读

（2） 视频分析：普通绩效者的绩效结果反馈

六、HRBP工作第二层面：解决业务痛点、驱动业务成功方法实践

1、 从领导力层面切入驱动业务成功

（1） HRBP可以在提升组织领导力方面发挥重要作用，领导力/干部是关键抓手

（2） 华为经验：因为领导力/干部是决定业务成败关键中的关键，所以领导力/干部是人力资源特别是HRBP的核心工作对象

（3） 从领导力层面驱动业务的方法

（4） 华为实践：新上岗干部90天转身辅导

2、 从战略层面切入驱动业务成功

（1） HRBP可以在部门业务战略方面发挥重要作用，在战略层面建立与业务的连接

（2） 从战略层面驱动业务的方法

（3） 华为实践：辅导业务领导思考经营策略

（4） 视频：如何实现区域增长30%目标

3、 从组织层面切入驱动业务成功

（1） HRBP可以在部门组织效率提升方面发挥重要作用

（2） 从组织层面驱动业务的方法

（3） 华为实践：铁三角

（4） 案例：组织结构优化业绩提升

4、 从人才层面切入驱动业务成功

（1） HRBP可以在部门人才队伍能力建设方面发挥重要作用

（2） 从人才层面驱动业务的方法

（3） 华为实践：骨干员工保留

5、 从文化氛围层面切入驱动业务成功

（1） HRBP可以在部门组织活力建设方面发挥重要作用

（2） 从文化氛围层面驱动业务的方法

（3） 华为实践：“积极心态·幸福人生”系列团队活动之永不放弃

（4） 视频：奠基者