许多企业对关键人才的识别、管理与培育以及对继任者计划人才梯队培养、后备干部培养等方面其实存在一定的认知甚至是操作误区，这样人才储备就变成了人盯人计划，还有企业人才的选育用留在很大程度上依赖于领导者，如果上级领导者不能公开、公正、公平的选拔，就有可能出现“千里马”被长期埋没的现象。另外有些企业后备人才选了，但并没有合理的培养与晋升通道，反而是未进入人才池的人员得到了晋级，使企业继任者计划等建设形同虚设。此归根到底，这些都是没有形成一种使人才脱颖而出的组织保障机制人导致的。

第 一 部分 人才驱动组织转型—华为的成功实践

1、华为“以客户为中心”的组织转型演进过程

2、基业长青“组织变革转型”系统模型

小组研讨：为什么组织变革往往以失败者居多？

3、华为人力资源发展的四个阶段——“人才驱动组织转型”的人力资源保障

4、组织变革转型过程中人才类别的重新规划、人才标准的重新定义

第二部分 双重晋升路径设计

1、职业发展通道设计的三种典型模式及优缺点对比：基于岗位、基于能力、基于岗位+能力

案例：基于岗位/能力的通道设计

2、职位类别划分——建立职业发展通道的基础

3、专业技术类职业发展能力级别定位模型图设计

案例：腾讯的产品经理的“段位”

小组研讨：研发通道、销售通道设计模型

4、专业技术人才的成长路径

讨论：为什么你工作十年了，还没有成为专家？

第三部分 专业等级评价标准设计、领导力建模

1、专业等级标准（任职资格等级标准）的组成

讨论：为什么用专业素质、绩效考核结果评价员工的专业技术等级存在问题？

讨论：为什么任职资格等级标准中没有“专业成果”？

2、任职资格等级标准各组成部分的典型评价模式

3、任职资格等级标准——“专业知识”的设计方法

案例：研发类、销售类各专业的必备知识设计

4、任职资格等级标准——“专业素质”的设计方法

小组讨论：研发人员、营销人员等类别素质要项提炼

5、任职资格等级标准——“专业技能”的设计方法

案例：研发人员、销售人员专业技能标准设计

第四部分 人才规划队伍及人才盘点

1、人才队伍规划

2、能力评估的常用模式——专家评价、360°、BEI、评鉴中心等

3、专业技术人员的能力评估与人才盘点

4、领导力360°评估+BEI面谈

5、什么样的人属于高潜质人才（HP：High Potential）？

6、高潜质人才的评价

7、人才盘点结果——人才地图的绘制及解析

案例：华为基于任职资格体系的人才发展地图

第五部分 在岗人员能力提升培养

1、人才培养721模型

2、成长路径/学习路径图设计

3、行动学习

小组讨论：结合任职资格体系设计你企业的中层领导力发展地图

第六部分 后备人才梯队建设

1、传统人才梯队建设的问题

2、人才梯队资源池建设系统模型

案例：华为基于任职资格体系的学发项目方法论