现在的人力资源正常快速改革，HRBP是现在每一个企业都需要学会搭建的，马云曾说阿里有一个特别引以为傲的神秘组织---那就里阿里人力资源部门。TA不仅需要通精人力资源管理的道、法、术、器，还要对业务的战略、未来大图有着超出一般管理者的眼界。政委们，深入业务线，促组织发展，让企业文化分布到每个角落，帮助业务成长扫清障碍，与业务管理者并驾齐驱，“攻城略地”，共同实现企业的长远发展。TA们“出得厅堂，下得厨房”，那这支神秘的队伍具体是如何运作的呢？
HRBP 是人力资源内部与业务负责人、部门沟通的桥梁，他们既熟悉HR 各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管理制度和工具管 理员工，同时也能利用其自身的 HR 专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源专 家（或 领域专 家）来更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。这些就要 求HRBP 有高效管理能力，用专业呈现价值！
1、HRBP的角色定位和核心价值在哪里，如何避免成为业务部门的“旁从”或“大秘”？
2、作为HR综合方案解决者，HRBP如何与COE联动，解决业务痛点、难点？
3、作为HR多面手，HRBP如何快 速提升专业知识、必备技能和综合素养？
第 一章 人力资源组织自身发展演进
一、 人力资源管理组织结构四种形式
1. 行政式：人事管理
2. 专业式：六大模块
3. 服务式：三支柱模型
4. 效能式：人才与组织效能开发
二、 人力资源管理者角色与胜任力模型进化
1. HR新旧角色的转变
2. HR七次胜任力模型演变
3. HR九大胜任力解读
第二章 人力资源管理者推进组织变革
一、 组织变革四大阶段
1. 第 一阶段 项目启动
2. 第二阶段 全面诊断
3. 第三阶段 实施干预
4. 第四阶段 变革转型
二、 组织发展与变革框架〜3C模型
1. Capacity 实力-组织结构
2. Competency 胜任力-组织战略与成功关键
3. Capability 能力-独特组织绩效
三、 组织发展与变革中的经典模型
1. 变革中的场论思想〜勒温模型
2. 欣赏式探询干预
Ø 欣赏式探询四大核心
Ø 4D欣赏式探询模型
Ø 故事的语言和力量
案例：韦伯六个盒子模型
第三章 人力资源如何推进企业文化重塑
一、 沙因视角的企业文化三个层次
1. 人工饰物
2. 价值理论
3. 深层假设
二、 企业文化变革的勒温模型
1. 解冻-创造变革动力
2. 变革--重新定义企业文化概念、意义、标准等
3. 重新冻解-内化重新定义的标准等
案例：阿里文化重塑案例
第四章 人力资源如何推进人才开发〜人才梯队建设PEI模型
一、 P~人才梯队定位模型
1. 明确人才胜任力模型
2. 盘点组织人才现状
二、 E~人才梯队赋能模型
1. 拓展人才视野〜知识学习
2. 扶上马走一程〜导师制赋能
3. 能力转化为业绩〜实践赋能
三、 I~人才梯队激励模型
1. 打造高敬业度员工队伍
2. 丰富激励手段构建幸福企业
第五章 人力资源如何推进业务合作
一、 消除业务对HR五大误解
1. 误解一：企业竞争力源于战略
2. 误解二：组织就是结构
3. 误解三：员工管理由HR负责
4. 误解四：HR工作简 单无专业性
5. 误解五：HR工作关联性不大
二、 HR推动业务七大推力
1. 推力一：阐述转型目标及对业务管理者的影响
2. 推力二：邀请业务管理者加入HR转型
3. 推力三：建立与业务管理者间的信任关系
4. 推力四：成为业务管理者教练
5. 推力五：帮助业务管理者消除对HR误解
6. 推力六：如何与业务管理者沟通负面信息
7. 推力七：多花时间与业务管理者相处
第六章 HR转型成功步骤设计
一、 第 一阶段 启动
1. 转型背景
2. 转型目标
3. 转型成果
二、 第二阶段 诊断
1. 信息收集
2. 信息分析
3. 信息反馈
三、 第三阶段 干预
1. 转型规划
2. 转型设计
3. 转型行动
四、 第四阶段 转型
1. 跟进推动
2. 评估成果
3. 完成总结
案例1：辉瑞HR转型案例
案例2：阿里政委体系解读