“企”无“人”则“止”，人才是企业竞争优势的来源，与其说人才很重要，不如说企业管理人才的能力更重要。选聘一名新的团队成员，对于公司和应聘者来说，都是一项重要的投资。 本课程聚焦面试前的岗位分析、面试中的问题设计与简历简析，提供胜任力词卡并引导学员进行实战演练，提高学员的面试技巧、帮助企业HR及部门负责人在招聘环节把好关，从而降低低效识人所带来的成本浪费。
“企”无“人”则“止”，人才是企业竞争优势的来源，与其说人才很重要，不如说企业管理人才的能力更重要。选聘一名新的团队成员，对于公司和应聘者来说，都是一项重要的投资。 本课程聚焦面试前的岗位分析、面试中的问题设计与简历简析，提供胜任力词卡并引导学员进行实战演练，提高学员的面试技巧、帮助企业HR及部门负责人在招聘环节把好关，从而降低低效识人所带来的成本浪费。
第 一讲：重新定义面试
小组讨论：一次错误的招聘，企业要付出多大代价？
案例分析：博古通今--用人失误的历史教训
一、面试的目的
判断人岗适配度
二、面试的两大任务
1、预测业绩
2、挖掘有效信息
案例分析：这是一次成功的求职招聘吗--《新闻系毕业生的求职故事》
小组讨论：你有哪些识人的绝招？一招致胜的杀手锏？
第二讲：识人技巧规划篇
小组讨论：招聘需求从哪里来？员工离职了一定要补充人力吗？
一、人才招聘要紧贴公司战略
1、岗位设置--上接战略，下接人才
2、人才管理—内外兼顾，聚焦价值
小组讨论：你所在的企业1-3年的战略目标是什么？战略任务有哪些？人才供应管理是怎么保障对战略支持的？
二、岗位说明书的基本构成
1、岗位名称的命名规则
2、岗位设置目的的结构化描述方法
3、关键任务提炼要以岗位设置目的为核心
4、工作关系的确定要关注“潜规则”
三、胜任力模型与任职资格
1、麦克利兰胜任力素质模型
2、胜任力模型的维度、定义与示例
3、胜任力要素速提法—ASK工具的应用
4、编写岗位职责说明书与提取任职资格要求的常用方法介绍（标杆法、专家访谈法、德尔菲法、团队共创法等）
团队共创：写一份岗位职责说明书并提炼出相应的任职要求
小组讨论：岗位招聘介绍是不是岗位说明书+任职资格要求的罗列？
四、招聘广告的构成与审核要点（金字塔原理的应用）
第三讲：识人技巧匹配篇
小组讨论：一份简历怎么看？
一、简历是面试前求职者的一张“身份证”
二、简历的结构与内容
1、基本信息—“个人名片”
2、自我评价—自我特质与能力认知
3、求职意向—行业、岗位的期许与要求
4、工作经历—职责、业绩、成就、角色的呈现
5、教育经历—学业路径与专业基础
6、培训经历—在职学习路径
7、语言能力及其他—语言特征与其他特质展示
三、简历分析的三个匹配度
1、完整性
2、关联性
3、逻辑性
四、简历完整性分析
1、结构完整性—关注没写的
2、内容完整性—关注已写的
示例：结构完整性分析—Checklist检核表
五、简历的关联性分析（对标岗位核心胜任力）
1、工作经历的关联性
2、项目经验的关联性
3、培训经历的关联性
4、自我评价的关联性
5、个人特质的关联性
6、其他特质的关联性
示例：关联性分析—匹配度分析表
7、简历的综合分析（岗位要求、组织需求、社会需求）
8、简历的价值评估（岗位价值评估、绩效表现评估、薪酬诉求评估）
六、简历的逻辑性分析
1、简历结构的逻辑性（金字塔原理）
2、职业发展的逻辑性（时序分析法）
3、语言表达的逻辑性（态度/素质；知识/能力）
七、常见的职位层级与角色定位的关键词语
第四讲：识人技巧面试篇
小组讨论：你了解哪些面试方法？各有什么特点？
一、常用面试方法介绍
1、漫谈法—形散而神不散
2、结构化—严谨但不灵活
3、情景法—贴近业务但挑战时长
4、电话法—出其不意攻其不备
5、演讲法—避免语言上的巨人、行动上的矮子
6、答辩法—紧扣主题，挑战面试效度
7、实测法—信度效度双高，适合技能型岗位
8、游戏化—引人入胜，测评维度设计难
二、面试的信度和效度
1、信度—面试结果的可信度
2、效度—面试评价的有效性
三、影响面试信度和效度的常见因素
1、相似相近
2、晕轮效应
3、相比错误
4、首因效应/近因错误
5、刻板印象
6、联想效应
示例：各种测评方法的效度
四、提问的方式与适合范围
1、封闭式提问，适合快速回答
2、开放式提问，需要提供大量事例
3、假设性提问，测试应聘人员的应变力
4、连串式提问，适用于压力面试
五、行为面试法，聚焦行为，洞察信念
1、行为面试法的三大科学论证
2、STAR结构化面试法（情景-目标—行动—结果）
情景判断：STAR的完整性分析
3、行为面试题目的设计来源（价值观内涵与岗位胜任力）
示例：关键胜任能力考察表的构成（关键词、定义、行为指标、参考问题、记录卡）