作为企业人力资源部门，在人手有限的前提下，如何实现高效能的人力资源管理？人力资源部门需要如何正确定位自己的职能？企业老板往往专注于解决技术、业务问题，如何让领导重视人力资源管理？
人品如玉，智慧如泉。在互联网时代，人力资源管理人员的职权不是被削弱了，而是加强了；职责不是缩小了，而是扩大了。面对新生代员工越来越多进入职场，我们在胜任力与招聘效率、培训与职业发展、绩效与非物质激励、员工关系与忠诚性等方面面临越来越大的挑战，要求HR具有更多智慧。
在AI和信息化时代，很多简单、初级的工作都不再需要人工去做了。无论是制造业还是服务业，很多初级的岗位没有了，取而代之的是信息化系统和智能机器人。没有庞大的员工队伍，自然不需要更多的HR人员。如何没有转型，HR岗位上重复性、规律性的工作，如简历搜索、人事档案管理、考勤计算、工资核算等也将被AI所替代。
作为企业人力资源部门，在人手有限的前提下，如何实现高效能的人力资源管理？人力资源部门需要如何正确定位自己的职能？企业老板往往专注于解决技术、业务问题，如何让领导重视人力资源管理？
面对互联网和新生代，如何提升HR人员的价值？我们必须学习掌握互联网思维，学习新生代管理，才能更好地提升人力资源管理水平，为企业长远发展贡献人才。
**单元：HR的价值贡献与转型课程导入：从人力资源到人力资本
●人力资源的五个发展阶段
●HR在企业发展中的角色
●新生代员工与HR思维模式
●人力资源的数字化转型
●HR如何赢得领导的重视？
●HR如何赢得业务部门的支持？
●HR的沟通技能与三种说服方式
第二单元：培训管理决定培训效果的433模型
●有效培训的四大武器
●培训需求分析模型
●练习：看视频找培训需求
●培训需求的三个方面
●培训需求分析的工具
●柯氏四级评估理论及其适用范围
●菲力普斯培训投资回报模型及其适用范围
●培训评估的四大工具及其适用范围
●培训成果转化：行为改变模型
●转化工具：531培训成果转化表
●三种培训转化理论及其适用范围比较
●影响培训成果转化的三大障碍
●培训成果转化行动计划表
●促进培训成果转化九成宫
第三单元：绩效管理绩效管理的八大作用
●绩效考核与绩效管理的六大区别
●战略性绩效管理
●绩效考核的六个工具优劣势比较及适用范围
●目标分解的四种方式及优缺点
●分解目标必须考虑的八大要素
●设置目标的SMART原则
●公司到部门级KPI的分解方法
●部门到岗位级KPI分解的方法
●提取考核指标的“八字方针”
●三明治绩效面谈法
●小组讨论：绩效奖金分配的两种方式
●绩效结果应用的六个方向
第四单元：薪酬管理案例分析：同工同酬的误解
●薪酬基本结构及激励作用
●企业的四种薪酬战略定位
●定薪的四种方式及适用情形
●岗位价值评估常用的四种方法
●窄带薪酬结构与宽带薪酬结构
●薪酬等级的重合度与级差
●人力成本的五个构成部分
●小组讨论：薪酬制度调整及存在的三大风险
●第五单元：劳动法与员工关系员工关系管理的六项内容
●员工满意度与稳定性模型
●员工关系恶化的三层原因
●80%的劳动纠纷，是由于企业忽视制度设计和流程控制造成的
●什么是欺诈？如何防范求职者以欺诈手段和企业签订合同？
●员工借故拖延或拒绝签订劳动合同，企业怎么办？
●试用期员工，企业如何证明其“不符合录用条件”？
●劳动合同到期后员工继续工作，但双方没有续订合同面临哪些风险？
●聘用退休人员、其他企业的内退人员存在哪些风险？应当如何签合同？
●员工转正前，企业如果希望延长试用期，应当如何防范延期风险？
●试用期内，何种情形下怀孕女职工不受特殊保护？
●属于工伤的情形有哪些？哪些行为不得认定为工伤？
●员工久病不愈，或者小病大治，以病为由长期不上班如何处理？
●聘用非全日制和退休员工，企业往往没有购买工伤和医疗保险，如生病或受伤企业是否存在风险？
●全日制用工、非全日制用工、劳务派遣用工的优势与劣势
●劳务外包与劳务派遣的联系和六大区别
●用工单位如何行使对派遣员工的退还或退换权？
●主管认为员工不能胜任工作，要求辞退员工。企业如何证明员工“不胜任”？
●企业是否有权单方面调整员工工作岗位？哪些情形企业必须与员工协商才能调整岗位？
●调动员工到异地工作，如员工拒不接受，能否以员工不服从管理为由辞退员工？企业强行调动面临哪些风险？
●某员工消极怠工，但不离职，等待企业辞退他以便拿到补偿金。企业如何才能降低风险？
●实行末位淘汰制是否属于非法裁员？如何才能避免支付经济补偿金？
●发生劳动纠纷时，企业不应诉将面临哪些风险？法院将如何裁决？
人力资源内训 
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