许多企业的人才梯队其实都存在一定的误区，如一个管理岗位确定一到两个人选为接班人后，只有上面的人早日升迁或离开，接班人才有机会得到晋升，这样人才储备就变成了人盯人计划，还有企业后备人才的选拔很大程度上依赖于上级领导者，如果上级领导者不能公开、公正、公平的选拔，就有可能出现“千里马”被长期埋没的现象，另外有些企业后备人才选了，但并没有合理的培养与晋升通道，反而是未进入人才梯队的干部得到了晋级，让人才梯队建设形同虚设。

此归根到底，这些都是没有形成一种使人才脱颖而出的组织保障机制人导致的。但是随着商业社会的飞速和企业的组织结构、人才结构、业务结构越来越复杂，梯队人才的识别、选择、考核、任用、培养等环节的要求越来越高，简单的人才储备已经无法满足企业的需求，因此如何制定有用的人才梯队建设方案并配套有用的培养与任用机制，已经是迫在眉睫。

1.掌握传统的潜力人才梯队项目设计方法和思路。

2.掌握潜力标准的界定方法：快速建立胜任力模型。

3.掌握多种潜力评估方法。

4.掌握潜力人才梯队培养方法：战略性继任规划。

第一部分：企业后备人才/新人的价值与作用

一、人才与后备人才

二、人才可持续发展

三、人才的价值

四、后备人才梯队的作用

第二部分：企业后备人才梯队现状分析

1、圈子现象隐形存在，新人无法融入

2、表面声称重视新人培养，但是，落实到具体，无有效地行动措施… …

3、新人培养的职能到底是人力资源部、培训部还是用人部门？职责定位不清…

4、如何提升用人部门培养人的积极性？心态问题还是技能问题？

5、后备人才如何培养？晋升条件如何制定？

第三部分：如何带新人

一、带新人的目的

二、带新人的心态

三、带新人的做法

第四部分：如何提升用人部门带新人的积极性

一、建立激励机制

二、用人部门引入新人培育考核

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1.甄选入池。甄选入池的关键是如何在把握好高潜标准的情况下，完成高潜人才的识别与获得。

2.人才池管理。当高潜人才被识别并选入储备人才池之后，下一步的工作就是协助高潜人才蜕变成下一层级的胜任人才，核心点在于培养。

3.考察出池。根据考察结果，高潜人才可以有三个流向：晋升，接任下一层级的岗位。回炉，继续接受培养，然后重新考察。落选，因为业绩交叉或发展意愿不符等原因离开人才池，不再接受培养。

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