HR-HRBP角色转型与能力突破培训核心法则讲解、案例分析、自我剖析、角色扮演，启发式、互动式教学马上咨询在全球化经济浪潮以及互联网技术的影响下，传统的职能型人力资源管理已越来越难以适应企业经营的需求
在全球化经济浪潮以及互联网技术的影响下，传统的职能型人力资源管理已越来越难以适应企业经营的需求，有人形容传统的HR管理就象一个庞大的官僚组织，上不能支撑战略，下与业务体系脱节，左无法正确面对员工，右无法服务于内部客户，甚至有人提出要“炸掉人力资源部”、“拆分人力资源部”，人力资源管理已到了必须转型升级的时候！
作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。因此，在1995年，当代人力资源管理大师戴维·尤里奇（DaveUlrich）从企业战略和经营的角度提出了人力资源管理的四角色模型：战略伙伴、变革先锋、效率专 家、员工后盾。并在1997年提出要对人力资源管理进行组织、流程再造，经过建立专 家中心、共享服务中心和人力资源业务伙伴来实现四角色模型。IBM在实践的基础上，创造性的进行了人力资源管理三支柱模式的变革：HRBP（业务伙伴）、HRCOE（领域专 家）、HRSSC（共享服务中心），与戴维·尤里奇倡导的“由外到内的人力资源管理”模式不谋而合。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！
本课程从企业战略和经营的角度，帮助学员理解人力资源管理转型升级的重要性，掌握HRBP四个角色的转型与赋能，帮助学员提升对企业战略和业务需求的洞察能力，全面提升人力资源管理能力，打造企业管理竞争优势。
1、全方位了解HRBP运作及转型中的核心思想、理念、工具
2、理解企业HRBP转型的业务背景和演变历程
3、学习标杆企业HRBP模式运作的核心机制、方法及工具
4、掌握一套完整的HRBP技能提升方案及成长路径
5、学习世界500强标杆企业实践案例，找到属于自己的方法
第 一讲：为什么直线经理要讨论HR的工作？
一、直线经理的人力资源管理定位
1.“非人管理”的三大误区
2.直线经理才是部门人力管理的核心
3.非人培训解决管理中的哪些问题
二、企业发展与人力资源关系
1.人力资源管理特性的自我诊断
2.人力资源管理与人事管理的区别
3.直线管理与人力资源管理——硬币的正反面
4.盖洛普公司“S发展路径”
三、企业生命周期与人力资源管理
1.创业期——创造氛围
2.成长期——快速扩张
3.成熟期——规范管理
4.衰退期——缩减成本
四、人力资源管理与企业竞争力
1.招聘市场竞争力
2.业务战场竞争力
五、人力资源管理未来发展趋势
1.互联网时代人力资源管理的新气象
2.未来的人力资源管理发展趋势
第二讲：直线管理者要做的人力资源规划
一、部门人力资源规划
1.如何判断部门的人“是否够用”
2.根据绩效要求划分工作职责
3.部门优化四步“稳赢”
二、高效率人力资源运用
1.“人人服气”的部门分工原则
2.弹性工作职责的注意事项
第三讲：选——精准招聘减少用人烦恼
一、招聘计划制定
1.资源匹配——一个萝卜一个坑
2.与人力部门协作——“胜任力模型”的具现化
3.岗位招聘——谁用人谁选人
二、招聘实施
1.岗位职责编写（专业&看得懂的JD编写）
2.招聘方式与资源对比
3.STAR面试法
4.关注候选人需求
三、关键职位的附加测评手段心理测评
1.无领导小组讨论
2.文件筐测试
3.角色扮演
4.案例分析
5.团队活动
第四讲：育——培训带教跟员工一起成长
一、从绩效出发的员工能力要求
1.核心技能需要做出资料包
2.核心流程需要执行标准
二、新入职培训流程及模式
1.工作标准
2.核心流程
3.注意事项
4.部门文化传达
三、“老带新”模式的管理和技巧
1.“老带新”何时有必要
2.“老带新”的积极性提升
3.“老带新”的技巧培养
第五讲：用——公平健康的绩效考核
一、绩效考核体系学习
1.绩效考核的全盘逻辑
2.绩效考核和绩效管理的区别
3.绩效考核的目的——业绩管理
二、部门绩效管理
1.绩效管理的过程（PDCA）
2.正向绩效管理——授权激励
3.逆向绩效管理——惩处与目标再设定
三、部门绩效考核
1.绩效考核的工作分工
2.绩效考核的“四思而行”
3.绩效考核实施的一般流程
4.绩效考核的“雷区”
四、绩效反馈谈话
1.目标导向谈话
2.事件解决谈话
3.方向引导谈话
4.绩效反馈的“心服口服”三步曲
五、部门激励制度的建立技巧
1.部门激励制度——部门文化的保障
讨论：是否需要“自掏腰包”
案例：阿里巴巴绩效体系
案例：Ibm绩效解决方案
第六讲：留——员工职业发展需求
一、职场人的需求探求
1.人性需求xy理论
2.公平需求
3.竞争水平需求
3.离职背后的需求盘点
二、绘图心理学测试：员工价值观分析
1.家庭型——稳定的心态和时间安排
2.发展型——开拓眼界和新生事物
3.自卫型——安全的工作环境
4.社交型——更多的沟通空间
5.需求结果分析的管理应用
第七讲：防患于未然——劳动法规解读
一、现行劳动法对工作的影响
1.试用期的结束管理
2.实习生的权利义务
3.三期员工的特别保护
4.不定时工作制的“隐形炸弹”
5.岗位调整的风险预防
6.辞退员工的风险预防
二、劳动法在工作中的红线
1.网易绝症员工的辞退风波
2.华为“被告”风波
3.海尔词汇午睡员工事件
4.“新冠“疫情带来的劳动法风险解读
建立HRBP的初心归纳起来无非是两点：一是规模，二是效率。具体说来，随着企业规模的扩大，在公司内部按照产品线或行业特点建立了众多的事业部或业务集团，这些事业部或业务集团各自相对独立，形成相对封闭的“诸侯王国”。
集团总部的战略、价值观和方针政策传递到各事业部或业务集团很容易信息失真，执行中层层折扣，效果无法保证。与此同时，随着企业规模的扩大和组织层级的增加，集团人力资源部门很容易产生官僚主义倾向，感受不到市场竞争压力。服务意识淡化，无法对业务部门的需求产生快速反应;同时由于远离业务，无法为各业务集团提供切合实际的、接地气的、能够产生实效的人力资源解决方案。
而传统意义上的“集团管控”在僵化地传递了集团政策的同时又不可避免的束缚了业务群的积极性和工作效率。因此，组织发展迫切需要一种既能有效传递和执行集团战略和价值观，又能帮助各业务集群建立战略竞争优势的“快速反应部队”。HRBP这一职业角色群体便应运而生了。
机构介绍
Institutions to introduce
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