HR-HRBP角色转型与能力突破培训核心法则讲解、案例分析、自我剖析、角色扮演，启发式、互动式教学马上咨询在公司的所有岗位里，有一类岗位被称为“杠杆型岗位”，这类岗位做的好不好，直接影响整个团队。比如
在公司的所有岗位里，有一类岗位被称为“杠杆型岗位”，这类岗位做的好不好，直接影响整个团队。比如产品经理，产品经理不合格，技术、运营、市场等团队再优秀也白搭。放到人力资源领域，杠杆型岗位主要是HRBP，人力资源业务伙伴。公司有没有HRBP，区别巨大；一位优秀的HRBP，也能对团队往往能发挥不可替代的作用。
现代企业必须走战略人力资源管理的道路，实现‘全员人力资源管理’，就能实现战略人力资源管理，这是达成企业战略目标的必要保证。本课程旨在为人力资源的管理者梳理人力资源管理的系统，使各人力资源管理者经过自己的探索找到适合自己的“团队管理全面解决方案”，在蕞大限度的确保部门绩效的同时，享受“用”人的乐趣！
1、丰富知识结构：从单一模块到更多更核心的模块
2、拓宽职业通道：多面手职场选择机会更多
3、升值必备：高阶HR都是多面手
4、升维HR理念：从事物性HR到战略HR
5、成就感：赋能业务，价值体现直接
第 一讲：HRBP的角色认知与关键职责
一、转型中的人力资源管理—HRBP正确的角色定位
1.战略合作伙伴与实践
2.HR效率专 家与实践
3.员工支持者与实践
4.变革推动者与实践
二、HRBP的关键职责
1.COE/HRBP/SSC三支柱的职责分工
2.HR六大模块在COE/HRBP/SSC中的分工
三、HRBP与传统HR的区别
1.从做了什么到达成什么成果
2.由内至外到由外至内
第二讲：HBBP与业务部门建立联盟
一、HRBP如何洞察与深入业务
1.业务的战略
2.业务的战略与平衡计分卡目标
3.组织的核心能力
4.外部市场的人力资源视角
二、HRBP如何了解业务
1.业务规划会议
2.年度业务预算/季度滚动
3.深入现场
4.公司的网站的关键信息
5.焦点小组讨论
6.与业务的相互轮岗
三、解决业务痛点
1.嗅觉灵敏-真正理解业务需求与痛点
2.业务问题的人力资源解决方案
四、如何与业务部门建立信任
1.互惠原理
2.什么时候说NO
3.如何与员工建立信任
4.如何与管理者建立信任
五、把业务部门打造成人力资源管理高手
1.提升业务部门的人才甄选能力
2.提升业务部门的人才激励保留能力
第三讲：HRBP之提升组织绩效
一、绩效问题的诊断与分析
1.HRBP工作的核心就是提升业务绩效
二、建立高绩效文化
1.高绩效文化的两要素
2.激励与绩效
三、人力成本优化
1.变革的招聘策略
2.人才的分类管理
3.薪酬与福利优化
第四讲：HRBP之人才梯队与组织氛围管理
一、人才管理与人才发展
1.建立人才标准-胜任力模型
2.识别高潜人才与核心人才
3.识别关键岗位
4.人才梯队领导力的发展
5.专业技术人才发展的效果评估
二、营造和谐的工作氛围
1.工作氛围与团队业绩的关联
2.HRBP工作氛围的营造方法
三、HRBP的核心胜任力与修炼
1.业务敏感度
2.能力构建技术
3.评鉴技术
4.影响他人
5.数据分析
四、HRBP的关键KPI
五、HRBP职业发展路径
1.HRBP职业发展的维度分析
2.HRBP职业发展的挑战与解决方案
3.HRBP继任者管理方案
4.HRBP如何提供职业发展顾问咨询服务
建立HRBP的初心归纳起来无非是两点：一是规模，二是效率。具体说来，随着企业规模的扩大，在公司内部按照产品线或行业特点建立了众多的事业部或业务集团，这些事业部或业务集团各自相对独立，形成相对封闭的“诸侯王国”。
集团总部的战略、价值观和方针政策传递到各事业部或业务集团很容易信息失真，执行中层层折扣，效果无法保证。与此同时，随着企业规模的扩大和组织层级的增加，集团人力资源部门很容易产生官僚主义倾向，感受不到市场竞争压力。服务意识淡化，无法对业务部门的需求产生快速反应;同时由于远离业务，无法为各业务集团提供切合实际的、接地气的、能够产生实效的人力资源解决方案。
而传统意义上的“集团管控”在僵化地传递了集团政策的同时又不可避免的束缚了业务群的积极性和工作效率。因此，组织发展迫切需要一种既能有效传递和执行集团战略和价值观，又能帮助各业务集群建立战略竞争优势的“快速反应部队”。HRBP这一职业角色群体便应运而生了。
机构介绍
Institutions to introduce
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