俗话说：兵熊熊一个，将熊熊一窝。一个团队的成员是否有强大的凝聚力，是否有十足的士气，是否可以高效、出色地完成团队的任务，这些和一个卓越的团队领导人有着密不可分的关系。

一个卓越的领导人，需要具备优秀的综合能力，不仅要有专业能力，还需丰富的管理经验。聪明的领导人可以将团队的各个成员能力一一展现并将他们凝聚起来发挥出蕞大的价值。

当团队接到一项任务时，团队的成员是积极主动，相互配合，还是各干各的，没有协作。作为一个部门领导人，你安排一项工作，团队成员是积极主动地完成，还是找各种借口推脱？遇到某个困难，团队的成员是共同讨论解决方案，还是知难而退。某位成员需要帮助，团队的成员是热情帮助，积极配合，还是“事不关己高高挂起”？

如果你带领的团队出现了上述状况，那就说明你急需进行有效的团队建设。

1、有效提升团队的组建融合性，让团队之间的潜能得到彻底发挥；

2、让自身目标和团队目标得以超前实现，同时为了能超前实现个人和团队目标；

3、让参训人员明晰团队和管理的真正含义；

4、提升销售技能，让销售业绩和结果更明显，实现团队共创理想优秀的成果。

第 一单元研发管理基础知识

1.产品研发管理的4种模式变迁

1.1第 一代研发（科研和发明为导向）

1.2第二代研发（SGS门径管理和NPD）

1.3第三代研发（PACE基础上的IPD为代表）

1.4第四代研发（下一代研发：研发生产率、精益研发为代表）

2.产品研发管理的5个水平（初始级1级/已管理级2级/已定义级3级/量化管理级4级/优化管理级5级）

3.IPD是中国企业不可跨越的研发管理阶段

3.1IPD的特点（3个视角层面/7种核心思想）

3.2IPD全流程3个强调（以客户为中心/全员关注流程结果/产品蕞终市场成功）

4.项目管理相关知识

4.1项目管理的五大过程（启动/规划/实施/控制/收尾）

4.2项目管理的十大领域（整合管理/范围管理/时间管理/成本管理/质量管理/人力资源管理/沟通管理/风险管理/采购管理/干系人管理）

4.3研发项目成功的标准（理论的铁三角标准/实际业务目标标准）

5.项目经理相关知识

5.1项目经理的工作职责（明确项目目标/制定项目计划/建立项目信息系统/规范项目制度/组织项目资源/建设项目团队/进行项目控制/考核项目成员）

5.2项目经理的角色定位（为什么做大于怎么做/业务目标大于技术实现/业务头脑大于技术头脑/业务层面的管理者）

6.研发管理常见的问题（多项目管理冲突/进度延迟/成本超预算/质量经常出问题/跨部门沟通困难/“救火”常态化/推卸责任/人员不够/各自为战、效率低下）

第二单元：新产品研发的流程管理

1.全流程、全要素的产品研发流程

2.IPD研发流程的6个阶段

2.1产品研发的概念阶段（概念阶段的必要性/概念阶段的目标/概念阶段的重点/概念阶段的主要活动/概念阶段的输出及评审/技术评审TR1和概念决策评审）

2.2产品研发的计划阶段（计划阶段的常见问题点/计划阶段的目标/计划阶段的重点/计划阶段的主要活动/计划阶段的输出及评审/技术评审TR2/TR3和计划决策评审）

2.3产品研发的开发阶段（开发阶段的主要目标/开发阶段的重点/开发阶段的主要活动/开发阶段的输出及评审/技术评审TR4和开发决策评审）

2.4产品研发的验证阶段（验证阶段的主要目标/验证阶段的重点/验证阶段的主要活动/验证阶段的输出及评审/技术评审TR5和验证决策评审）

2.5产品研发的发布阶段（发布阶段的目标/发布阶段的重点/发布阶段的主要活动/发布阶段的输出及评审/技术评审TR6和发布决策评审）

3.研发流程的管理（研发流程4种类型/4种类型的研发流程如何转换）

第三单元：概念和计划阶段的管理

1.概念和计划阶段的工作内容（客户需求确认/产品要求文件形成/产品计划制定）

2.客户需求的确认（业务导向的需求分析/客户需求的可行性论证）

3.需求分析的输出（客户需求描述的$APPEALS模型/产品需求包）

4.产品规格及方案设计（产品概念/系统需求/产品参数/产品的详细规格要求文件/设计方案）

5.产品进度计划的制定

5.1确立工作分解结构WBS（分解的程度/清单式WBS/树状WBS）

5.2做好各项任务的时间安排

5.2.1进度计划的技术（甘特图法/里程碑法/网络图法/活动间的逻辑关系/并行推进）

5.2.2进度计划的制订（工作时间与延续时间/关键路径法历时估算CPM/三点法历时估算PERT进度时间参数计算）

5.2.3制订项目计划的关注重点（工作之前思考如何做好/考虑风险、避免盲目乐观/计划编写全员参与/易忽略浪费的时间/易忽略活动/及时更新、分发）

6.研发费用和产品成本的估算（模板法和分析法/产品目标成本）

第四单元：开发和验证阶段的研发管理

1.该阶段的主要工作（产品外观设计/产品结构设计/产品电控设计/设计开发文件编制/产品设计评审/模具制作/产品首样机装配/产品改模/产品试产/产品测试/生产许可）

2.该阶段的时间管理（进度变化的原因/项目进度的分层实施和监控/里程碑和关键节点/预警原则/项目周报、月报/项目进度协调会/项目状态跟进表）

3.该阶段的质量管理（设计规范对设计质量的提升/潜在失效模式及后果分析DFMEA的应用/产品检验测试文件的编制/改模前的手板验证/EB产品测试验证/寿命测试验证/MB测试验证/第三方送检认证/验证阶段质量的闭环管理）

4.该阶段的成本管理（产品目标成本在设计过程中的监控作用/开模前的成本核算/生产前的成本核算/目标差异法分析及修正）

5.该阶段的风险管理（专利风险规避/产品第三方认证风险的规避/产品使用安全风险的规避/产品使用性能风险的规避）

6.该阶段的采购管理

（采购的提前参与/供应商能力的借用/外协外购件的质量、成本和进度控制）

7.该阶段的资料管理（设计技术开发文件的及时归档/专人跟进管理/文件变更的标识/蕞新文件的发放及旧文件的回收）

8.该阶段的沟通管理

8.1沟通管理的重要性

8.2人员沟通（及时主动沟通/坦诚、明确、简洁/业务导向/情绪管理/有效倾听/无抱怨陈述）

8.3会议沟通（定期情况协调会/项目问题解决会/技术及决策评审会/会议准备、主持及总结）

8.4演讲汇报（事前的准备/过程的技巧/事后总结）

8.5项目报告（报告的类型：进展报告、总结报告，高效的报告的技巧）

第五单元：新产品发布阶段的研发管理

1.发布阶段的产品开发工作（首批销售订单的生产跟进/产品销售工具包的制作/产品销售工具包的培训/产品开发的总结评估）

2.产品发布阶段的时间管理

（生产准备会的定期召集/关键外协物料的协助跟进/产品销售工具包的制作和培训）

3.产品发布阶段的质量管理（产品问题点关闭检查/生产许可文件/生产许可样机）

4.产品发布阶段的成本管理（首批订单生产后的产品成本核算/技术采购降成本工作的计划及开展）

第六单元：如何组建精干高效的技术团队

1.技术团队建设的常见问题（人员流失率大/人手不够用/救火时间多/人员疲于奔命/整体绩效差/人员抱怨多/公司不满意）

2.从组织架构高效的技术团队改善

2.1组织架构（主力技术人员：技术开发和预研、新产品开发、老产品维护及改良、外观设计、电控设计、协助性技术人员：图文档管理、认证专利及政府项目、产品测试及样机打样协助、模具和包装设计）

2.2人员职责和目标

3.技术团队的规模评估（企业销售额评估法）

4.高效技术团队的组建

4.1技术人员的招聘管理（不能全靠人力资源部/技术圈内人员推荐的利弊/从竞争对手挖人的方法/行业内人员的资料备用）

4.2技术人员的面试管理（专业知识/软件操作能力/个人素养）

4.3技术人员的入职培训（公司制度学习/产品设计培训包/产品样机的拆装学习）

4.4技术人员的试用管理（快速上手/重点关注/人文关怀/业务指导）

第七单元：如何进行技术团队管理和建设

1.技术团队管理和建设的重要性

2.团队的日常管理（目标协调及激励/团队成员整合/成员个人发展/良好的沟通环境和方式/有效管理团队成员/有效管理零星资源/管好高层在项目中的工作/管好兼职专家）

3.团队的冲突管理（团队冲突的原因/团队冲突的类型/冲突的5种解决方法）

4.团队的建设

4.1跨部门项目团队协作问题点（部门本位和部门利益冲突/部门对项目理解角度不同/部门推卸责任/缺乏协作的团队文化/缺乏协作的流程和考核）

4.2团队建设的手段（团队建设活动/奖励和表彰体系/团队成员集中/团队成员培训）

4.3团队精神的培养（高凝聚力团队/鼓励成员全心投入/培养民主气氛/帮助成员事业发展）

4.4团队建设要解决的问题（团队建设规划/项目成员去留/定期的团队会议/团队成员承诺/丰富沟通渠道/规范冲突管理/建立激励体系）

5.项目团队的人才梯队（人才梯队面临的问题/规范人才评价标准/人才培育机制和方法）

第八单元：如何实施技术团队的绩效管理

1.企业研发绩效管理存在的问题

2.绩效管理的5种手段（任职资格/行为准则/PBC/KPI/KCP）

3.研发组织的绩效考核（财务指标/非财务指标/预研指标）

4.研发个人的绩效考核（任职资格/行为准则/PBC/KPI/KCP）

5.绩效管理结果的应用

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培训已经结束了，我们对组织成员做了一个小小的调查，他们表示本次的培训让人印象深刻，同时跟其他部门也有了更深的交流，明确了企业团队各部门团队合作的重要性，还表示希望未来能多开展此类型的培训。

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