如今，随着互联网思维的风靡以及不少互联网企业的成功，“去中心化、去KPI”的呼声也有不少。

但个人觉得，KPI依然还没有过时。因为从KPI考核的本质来看，设定一个围绕战略、可量化的目标，并让员工为之奋斗，这本身并没有问题。问题是你该如何正确设计，正确使用！

正如阿里巴巴公司创始人马云曾在湖畔大学演讲中说的，“虽然KPI，所有人都讨厌，但是没有KPI是不行的，我们必须要设定KPI。”那么我们如何来专业的制定KPI吗？诺达**为您推荐出了以下专业的培训课程。

1、了解战略管理的概念及战略管理与目标绩效的关系；

2、掌握有效的目标管理的概念和具体操作方法；

3、掌握指标分解、目标值设定等绩效管理有关的具体操作方法；

4、了解企业绩效关键流程及流程改进的方法；

5、掌握有效的绩效面谈的方法和技能，进而提升绩效管理水平。

单元一、问题与回答；分析与分享

1、您的公司的核心竞争力是什么？

2、您部门的组织战略是什么？

3、您的岗位的设置目的是什么？

4、您的客户是谁？

单元二、什么是客户价值？

1、您岗位的适岗模型是什么？

2、您的岗位的替代模型是什么？

3、您岗位的素养评价标准以什么为依据？

4、您岗位承担的主责流程/关键控制点是什么？

单元三、您的职业规划是什么？

1、您认为公司如何看待员工职业规划？

2、您在公司工作多久了？您的合同期限到什么时候？

3、公司目前被考核的人都有谁？

4、您根据什么考核别人？

5、您知道影响公司/部门/您个人业绩的瓶颈在哪里吗？

6、请说出您上司/您岗位/您下属蕞重要的三个职责。

7、员工对于以前的绩效管理都有什么看法？

单元四、为什么要做KPI

1、战略要求

2、员工要求

3、KPI必须符合所在企业的独特文化

4、中国文化对KPI的掣肘

5、企业文化对KPI的牵绊

6、蕞应该对KPI负责的人为什么消失无影踪

单元五、如何认识自己的企业文化并将其贯彻到KPI体系中

1、指标内容的指向设计（解决什么问题）

2、指标的数据来源设计（客观考核还是主观考核）

3、指标的目标值设计（逐步提高、一次到位、赞赏式管理、严苛式管理）

4、指标的权重设计（重要性、关键性、抓大放小、综合管理）

5、考核关系（上级考核、360度考核、内部客户考核）

单元六、KPI体系常见问题解决

1、不知道除了结果性指标还能设计什么指标

2、不知道依据什么考核

3、KPI只能管一部分工作，其他工作怎么办

4、奖惩手段有限，员工不买账

5、绩效管理搞出一大堆事务性工作，结果是大家都嫌烦

单元七、员工不认可对自己的评价

1、绩效沟通走过场

2、绩效评价很高，但就是不符合领导的要求

3、实际问题解决

4、请设计您自己岗位的五个绩效指标

5、请设计您的两个相关岗位、部门的各五个绩效指标

6、请设计针对您/您下属的绩效应用方案

7、针对前期绩效管理中的问题，请设计相关工作的改进意见

8、每组派人上台解释自己的方案

9、探讨并综合方案，形成后期绩效管理体系的改进方案

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上周在人力资源部的组织下开展了绩效管理课程的培训，邓玉金老师的课程使我正确认识薪酬管理系统与企业战略目标实现的联系，理解职位价值评价的方法与步骤，进行实际安全演练，实践绩效管理的方法和技巧，掌握薪酬体系设计，建立企业激励机制体系。

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