2020年的疫情风暴，库存偏低企业的脆弱性凸显了，今后得提高库存水平了。的确，但提高库存水平是平衡企业盈利和风险控制成本的结果，因为库存高可以保障生产和销售，但是要影响利润水平和竞争力的，风险管理也是需要成本的，只有两者的协同建设和权衡，企业才能真正凸显竞争力。

但总体来讲，我国制造业的库存水平是偏高的，企业规模扩大、利润率却降低，原因是库存也在被同步或成倍扩大了，所谓“盈利都在货里了”。原因是企业各部门对断货、断料的惧怕，以及市场和需求的分析研究缺乏，各部门不得不以高库存来应对。据有关统计数据表明，中国前1000家工商企业的平均年资金周转率仅为1.8次，相比之下经济发达国家企业的资金周转率却在8次以上。因此，降库存、释放流动资金、增加企业盈利能力，是当前各企业降本增值的重要举措。

本课程结合国际先进企业供应商管理、库存控制与周转率改善的实际案例，在思维、策略、实操给出完整系统的方法与实战技能，让企业采购、计划、库存等各部门人员，以项目管理方式进行，试点先行、成功后复制扩大，从经验走向专业，**终形成企业的过程资产。

1库存对企业经营的重要影响及改善优化的路线图

1.1为什么说库存是必须的“恶魔”？应该由哪个部门负责？

1.2库存的降低及优化，对企业经营/资产和ROI的贡献

1.3牛鞭效应拉高上游各节点库存，如何解决？

1.4库存分类方法及影响因素，面对需求、前置期、质量等波动因素的应对思路

1.5企业库存周转率改善的路线图

1.6库存降低及优化的责任分担建议，“改善专项”方式的建议

2改进订货系统和控制生产物料的措施及战略实践

2.1库存对标的主要指标建议，比较历史数据、同业数据、跨行数据

2.1.1库存周转天数、库存质量、库存持有成本等

2.1.2仓储费用和库存费用的核算系统，导致了难识别、易忽略问题

2.1.3库存成本的构成

2.1.4生产方式与库存水平设置

2.1.5从供应链角度来设置库存位置，达到成本/柔性与快速服务的权衡

2.1.6库存降低及优化的衡量指标建议

2.2订货模型或补货系统的选择，以及适用的情况

2.2.1连续补货系统---库存水位（报警点、低储）控制的订货模型

2.2.2定期补货系统---定期及高储控制的订货模型

2.2.3**小*补货系统（Min-Max）

2.2.4（定期补货+**小*）补货系统

2.2.5“慢速流动物品”的补货系统及订货方式（即非连续性消耗物品，如：备品备件）

2.3订货量的控制方法的选择，以及适用的情况

2.3.1简单批量法

-固定数量法

-**小订单法 MOQ

-倍数法

-批量对批量法 LFL

-固定期间需求法FPD

-周期性订货法POD

2.3.2启发式批量法

-经济订购批量法EOQ  

-部分期间平衡法PPB

-期间**小成本法LPC(SM)

-单位**小成本法LUC  

2.4物料及成品，在不同生命周期阶段的库存管理方法

2.5采购品项分类，及分类采购策略与库存策略

2.6库存优化战略实践

2.6.1JIT、ERP、APS、TOC等

2.6.2供应链各项数据的实时透明要求

3管理供应链中的不确定---求稳

3.1供应链系统中，有哪些不确定因素，是怎样的易变、模糊？

3.2如何量化不确定性？如何应对？各项服务水平情况也需要量化

3.3安全库存与服务水平指标设计，如何计算及适用场景

3.4从供需两端同时进行的库存降低与优化策略

3.5供应商管理库存VMI

3.6销售方面的联合库存关系系统JMI

3.7长交期物料的库存控制

3.8S&OP/销售漏斗与库存控制

3.9协同式供应链库存管理（协同规划、预测与补货）CPFR

3.10管理上下游节点企业的库存

3.11物流网络规划中的库存控制

4提升供应链各节点的响应速度---求快（敏捷）

4.1物流标准化与编码系统为基础，少规格、一码通

4.2生产系统的调整，重构供应链的延迟定制

4.3生产系统的调整，从MTO、MTS到ATO

4.4存储系统的调整，共同存储的库存Pooling

4.5物流系统的调整，物流网络规划及其中的库存节点设计

4.6供应提前期的组成和缩短方案

4.7简化，VA/VE，VSM，标准化等改善专项，对库存降低和优化的作用

4.8供应商管理体系、机制与策略上控制单一供应源和长交期物料，可以降低和优化库存

5需求预测与需求管理

5.1不同类型物料需求的明确方法

5.1.1资本性需求与业务性需求、生产性需求与业务性需求

5.1.2四种需求类型的应用

5.2需求特性分析—明确采购数量的重要环节

5.2.1趋势性需求

5.2.2周期性需求

5.2.3季节性需求

5.2.4分析企业成品的需求特点、匹配备货与库存方式，如何尽量不备货？

5.3需求预测的方法

5.3.1专家预测法

5.3.2市场测试法

5.3.3定量分析法

5.3.4基于计算机的物料需求计（MRP/MRPII/DRP/ERP）

5.4需求预测的定量分析方法

5.4.1平均、移动平均、加权平均

5.4.2指数平滑法（一次、二次Holt，三次winter’s）

5.4.3季节性预测

5.4.4线性回归法（简介）

5.4.5相关性分析法

5.4.6预测准确性衡量，与安全库存计算

5.4.7预测软件简介

5.5需求预测中的误差及启示，相关系数的设计与调整

5.6需求预测的具体步骤

5.7企业销售部门，促进销售预测准确性的绩效建议

5.8采购、销售部门的共同需求管理及S&OP

6供应链计划管理

6.1从需求预测、需求计划到供应计划的过程，以及供应计划类型和特征

6.2供应计划体系构成

6.2.1战略业务规划

6.2.2S&OP

6.2.3主生产计划

6.2.4物料需求和产能计划

6.2.5排产计划与采购计划

6.2.6供应能力计划

6.2.7生产作业控制和采购订单执行管理

6.3主生产计划的构成、输入及计划量、编制方式和编制过程

6.4物料需求计划与排产系统

6.4.1供应能力计划及相应的产能计划层次

6.4.2资源需求计划与粗产能计划

6.4.3MRP II 与ERP系统

6.5与上下游企业共享信息和资源的供应链整体计划

7库存优化的部门协作机制设计（专项方式）、各部门的库存优化改善支持（简介）

7.1库存周转率改善专项组建立（简称库存专项组），库存责任制管理，从试点到企业资产

7.2运用项目管理方法（高层任组长、正式立项）

7.2.1由仓储、计划/PMC、采购/生产、财务人员组成

7.2.2运用项目管理工具，识别利益相关者并完成项目目标