第 一 期：班组长基础管理篇

一、班组长的使命与职责

1、班组长的定义

2、班组长的地位

3、班组长的使命

4、班组长的重要作用

5、班组长的角色认知

二、优秀班组长必备的职业心态

（一）岗位主人翁精神

1、岗位股份制理论让你成为主人翁

2、职场“精员工”与“傻员工”的辩证法图示

3、主人翁心态与打工者心态的比较

4、每个人都是自己人力资源的经营者

5、主人翁的心态让你获得人力资本

6、岗位主人翁行为指南

7、积极主动是主人翁精神的行为表现

（三） 负责的心态：对工作负责到底

1、敢于承担任务

2、勇于承认错误

3、心在那里你的机会就在那里

4、认真工作

5、勤奋努力

（四）尽职尽责，让责任成为习惯

1、*服从

2、没有任何借口

3、一切从细节做起

4、让自己成为不可替代的员工

5、尽职尽责才能缔造完美工作

（五）忠诚的心态：胜于智慧的职业品质

1、认同

2、归属感

3、同舟共济

4．同心协力

5. 感恩

三、班组管理的内容

1、制度化管理

2、目标化管理

3、标准化管理

1）人员管理的标准化

2）设备管理的标准化 TPM管理的作用 自主保养 计划保养

3）物料管理的标准化 物料需求计划 物料计划编制要点 物料清单（BOM）

4、方法管理的标准化

5、环境管理的标准化    5S现场管理

6、流程化管理

练习：目标设定SMART原理练习

演练：设备点检表的制作

练习：物料清单BOM图

四、班组长现场管理的六大目标

1、品质/质量（qrality）：品质看得见，控制是关键 质量意识 质量标准化作业 过程控制 产品品质/不良 视频：质量意识视频

2、成本（cost）：成本看的见，节约是关键 材料成本控制 人工成本控制 制造成本控制 不良成本控制

3、交期（delivery）：交期看得见，计划是关键 生产前计划 生产中控制 生产后总结

4、生产力/效率（production）：效率看的见，改善是关键 持续改善(PDCA循环)

计划 – 把握时机，分析原因和阐明对策。

执行 – 发展，交流和执行计划来改善现状。

检查 – 监控执行计划，如需要可更改计划。

改善 – 回顾/评价结果，

5、安全（sarety）：安全看的见，遵守是关键 安全管理的条件 安全与自主维护 安全的标准化 安全事故分析 案例分析：安全事故分析

6、士气（morale）：士气看的见，活动是关键

五、班组长一天工作流程

1）早会 2）计划的确认

3）生产安排 4）生产准备

5）生产过程管理 6）生产结束确认

7）晚会 8）报告与数据处理

第二期：班组长管理技能提升篇

一、工作教导技能训练

培养企业一线干部能够用有效的程序，清楚的教导部属工作的方法。使部属很快接受到正确、完整的技术或指令。现场主管熟练运用教导技能，可以减少生产过程中的浪费、返工以及降低产品的不良率。能够很好的降低灾害事故的发生及工具设备的磨损等。

（一）工作教导的重要性

1、教导的含义、重要性和好处　  2、优秀教导员的三大特质

3、教导员应具备的三种能力 4、诊断技术：下属的成熟度如何

5、教练技术：选择你的教练风格  6、高效工作教导四步法

（二）工作教导的内容

1、**培训，让员工了解公司的制度

2、**引导，将管理者的目标转化为被管理者的目标

3、**职业辅导，实现企业标准化作业

（三）教导准备四阶段

1、制作训练预定表

2、制作工作分解表

3、准备所需物品

4、整理工作场所

（四）工作教导四阶段

1、**阶段——学习准备

2、第二阶段——传授工作

3、第三阶段——试做

4、第四阶段——考核成效

练习：岗位指导工作分解表的制作

演练：工作教导的四步骤

二、工作改善技能提升训练

培养企业一线主管能够**合理的程序，对工作上的问题进行分析思考，并提出改进方案。熟练掌握改善技能，能更有效的利用材料、机械、劳动力，从而提高工作的效率与效能。预防问题的发生。能够带领部属开展持续改善的小组活动。

（一）工作改善

1、工作为什么要改善

2、工作改善从哪入手

3、工作改善与心态的关系

4、管理 VS 改善

5、如何进行工作改善

（二）工作改善四阶段

1、**阶段——工作分解

2、第二阶段——就每一个细目作核检

3、第三阶段——展开新方法

4、第四阶段——实施新方法

（三）解决问题思维方法－PDCA

1、对异常的处理（PM分析）

2、发现问题的“三不放过”原则

3、分析问题的方法（2P5M1W分析法）

4、确定问题的“深耕法”

5、解决问题的八个步骤

（四）预防问题工具介绍

练习：工作改善表的制作

演练：工作改善步骤演练

案例分析：问题PM分析法

三、工作关系与沟通技巧训练

企业一线管理人员是**部下达成生产成果的，如果在日常工作中能够熟练运用这种用人技能，得到部下的充分协助。就可以预防生产过程中问题的发生，在出现人际沟通问题的时候能够顺利地给与解决，从而加快工作进展。

（一）改善人际关系的基本要诀

1、工作情形应告知

2、赞赏表现优异者

3、涉及切身利益的变更事先通知

4、发挥其能，激励其志

（二）工作关系问题的处理

1、确定目的

2、四阶段处理法、

3、检讨目的是否达成

（三）员工沟通技巧

1、一线干部关键技能之沟通

2、一线干部与谁沟通

3、沟通中的常见误区

4、同事、上司、平级、下级间如何沟通

5、造成沟通障碍的常见原因分析

6、如何下达指令

7、如何批评你的下属

（四）员工激励技巧

1、激励的原理   2、激励的方法

3、认可赞美的前提和环境 4、认可赞美的要点

（五）团队执行力打造

1、团队建设的五要素   2、高效团队的特征

3、引起执行问题的三大原因 4、管理者在执行中的十项原则

沟通练习：沟通的三个要点和四大原则

撕纸游戏：理解沟通的原理

激励练习：发现员工的优点

第三期：班组精益管理篇

**部分：精益生产概述

精益生产方式简介

精益生产方式产生的背景

精益生产追求的目的

构筑精益企业之屋

精益工厂追求7个“零”极限目标

精益生产方式-五个原则

精益生产的出发点－价值识别

认识及消除生产过程中的七大浪费

第二部分、精益生产方式之—价值流分析

现代制造企业的价值困惑

生产系统价值流分析

价值流与价值流图---过程流、材料流、信息流识别增值与非增值

识别客户增值与非增值（CVA & NVA）

如何利用价值流图来寻找浪费

案例：价值流程案例分析

第三部分、精益生产方式之－柔性生产单元与U型布局

单件流动

按工艺流程布置设备

生产速度同步化

设备小型化

生产线U形化

多工序操作

走动作业

员工多能化

一个流生产的推行步骤

生产线平衡技巧与改善

案例研讨分析

第四部分、精益生产方式之－拉动生产与看板管理

快速响应客户的拉动系统

拉动系统图示

拉动式生产之信息传递工具---看板

生产看板管理--符合 JIT , 压缩库存量

看板的机能

看板运行的种类和工作原理

传送看板

生产看板

看板方式的六个原则

决定看板的数目

领取看板的运行过程

精益企业看板案例分析

第五部分、精益生产方式之－柔性化生产

柔性生产2方面含义

生产量的柔性

时间的柔性

柔性生产方式四个方面的特征

柔性化的重要评估指标

如何实现柔性生产

滚动生产计划编排

生产柔性化：弹性化的布置

生产设备的弹性化

作业人员的弹性化

产品设计的弹性化

第六部分、精益生产方式之－设备运行效率

设备综合效率(OEE)的概念

设备运行六大损耗与OEE

设备综合效率的计算

提升设备综合效率

自主管理TPM 7STEP体系

专业保全TPM的展开六大步骤

JIT之切换效率改善

生产现场的切换动作

快速切换改善的着眼点

快速切换7法则

快速切换案例研讨分析

第七部分、精益生产方式之——全面质量管理

质量问题分析与工具应用的技术

1、过程或工序质量控制

任务：按规定对产品检验和试验

目的：不合格原料不投产，不合格半成品不转序，不合格产品不出厂

方式：自检、互检、专检

检验作业指导书编制的控制要点

不合格品分析管理的准备工作

2、质量问题分析

目的：解决质量问题

步骤：PDCA

工具：QC老七大手法、QC新七大手法

新老七大手法实战训练

检查表的制作步骤和实际应用、案例练习

如何利用层别对获得的数据进行分类、案例分析

柏拉图的起源、柏拉图的制作、案例练习

因果图的制作、应用头脑风暴法对制程中的问题进行分析

如何将因果法与5W2H分析法、

制造过程稳定与否的利器——直方图制作和应用、案例练习

如何利用散布查找问题产生的根源、案例分析

第八部分、精益生产方式之－生产作业标准化

为什么需要标准化作业

标准作业与非标准作业

标准化作业实施方法

标准时间的制定（宽放时间的制定技巧）

制定工序能力表

标准作业组合票及标准作业票

如何运用标准工时确定产能，控制生产成本

IE手法与精益标准化作业

标准化工作研究步骤

IE手法与精益生产

案例研讨分析

第九部分、精益生产方式之－自 働 化

自働化的定义

自働化与自动化的的对比

如何实现自働化

使生产顺畅化

确立标准作业

进行可视化管理

自働化设计：防错十大原理

案例研讨分析

第十部分、精益生产方式之－持续改善

持续改善的五大要素

持续改善的七大指标

工作改善的四个阶段

动作改善四原则

质量改进工具分析

安灯的使用与现场问题解决

合理化提案制度的推广与运用

案例研讨分析