班组长四会能力培训旨在让学员深刻理解班组长“四会”：“会干、会说、会写、会指挥”的内涵及价值，积极有效的掌握班组管理工作中：班组任务管理执行、班组工作文件写作、内外建设性沟通、团队管理辅导对应的方法、工具、原则与策略，提升班组管理能力。

模块一：有效实施——班组任务分解、分配到执行（会干）

一、学习“工作任务规划与执行”的目的和应用

二、管理工作任务思路

1、以任务计划为纽带，统筹开展班组管理任务及现场作业执行

2、工作管理任务的四个阶段和重点

三、能被有效执行的目标应该满足SMART（聪明）原则

1、Specific：具体的

2、Measurable：可衡量的

3、Attainable：能够达到

4、Relevent:相关的

5、Time-bound:有时限的

四、工作任务管理的四个阶段

1、分目标

2、控过程

3、评结果

4、得经验

五、节点控制

1、三要素：让执行到位

2、过程中获取信息

小组讨论：如何分配、下达班组工作任务

六、员工执行不到位的原因

案例分析：为什么员工执行不到位？

七、让员工有效执行，达成工作目标的6个步骤

1、接受工作任务，确认工作任务

2、挖掘整合资源，形成思路框架

3、带着方案向领导汇报

4、分工明确落实到位

5、充分沟通及时反馈

6、及时总结及时分享

小组讨论：如何做到控过程的6个步骤

案例分析：班组实际案例

模块二：成竹在胸——工作文件的结构化写作（会写）

一、写作的价值

1、人才的特点

2、高效管理者的三大技能

3、用“思维结构”来“测量思维水平”

4、从方法层面改变思考结构：三层次模型

课堂练习：透过文字看结构

二、三类写作

1、工作总结

2、分析报告

3、PPT制作

三、跳出误区，重新建立认知“工作总结”

1、工作成果从何而来？

2、准确、具体的描述工作成果

课堂练习：个人总结的成果分类、修改个人总结的成果分类

四、撰写工作总结的“6个步骤”

1、引子

2、说明主题

3、预告结构

4、“三”段展开

5、收尾

6、重申主题

五、分析报告

1、写作结构

2、三个要求

3、序言

方法和工具：SCQA逻辑和方式

课堂练习：“修改序言”

4、正文

方法和工具：绘制结构图、分析原因5个角度

小组讨论：“人机物法环”

课堂练习：修改工作总结或分析报告

七、PPT制作

现场指导：学员自备电脑和已有PPT，现场组织讨论和指导优化修改

模块三：促进共识——团队内外部的建设性沟通（会说）

一、课堂练习：行为风格测试

二、行为风格特征概述

1、关系型特质——高耐心型

2、思考型特质——高精准型

3、指导型特质——高控制型

4、社交型特质——高表达型

三、不同行为风格的基本需求与沟通策略

四、班组沟通的场景

1、上行沟通

2、下行沟通

3、平行沟通

4、斜向沟通

五、沟通的误区

六、造成沟通误区的主要原因

七、沟通的原则

1、案例分析：假如你得知下属吐槽自己

2、方法和工具：表达意见的4个基本点、PEP原则

3、案例分析和角色扮演

八、倾听

1、倾听的三个层次

2、积极倾听的三个参与

3、积极倾听的身体参与

九、问题的分类

十、重复澄清的要诀

十一、复述及获得确认

十二、沟通方式

1、传统的跨部门协调方式

2、现代的断层衔接方式

3、冲突升级(传统)的方式

4、团队合作(现代衔接)的方式

5、两种断层衔接方式的对比

模块四：凝心聚力——成为有领导力的团队管理者（会指挥）

一、小组讨论

讨论：观看视频，讨论至少5条影响团队凝聚力的障碍

二、团队协作的5个障碍

1、无视结果

2、回避责任

3、欠缺投入

4、畏惧冲突

5、缺乏信任

三、个人贡献者与一线经理的对比

四、团队气氛是员工努力的主要因素

五、衡量和评价组织气氛6维度

1、明确性

2、标准性

3、责任性

4、激励性

5、灵活性

6、凝聚性

六、培养下属

1、为什么培养下属

2、谁来进行培养

3、何谓培养下属

方法和工具：下属培养方法与工具

七、教练技术

1、教练的定义

2、教练技术的做法

3、教练工作的内涵

4、教练与传统管理者的差异

5、教练式辅导策略

6、教练式提问

方法和工具：教练式辅导模型GROWS

角色扮演：假如你得知下属吐槽自己

八、辅导员工的四步法

1、四种员工的主要行为表现

2、因材施教的管理风格