企业的一线班组长都是从员工提拔起来的，会做事却不一定会带人，也没有经过统一的培训，他们的经验都是来自于复制前一任班组长或是靠自己漫长地摸索，特别是在工作统筹和计划安排上，短板尤其明显，也不知道身位一位合格的班组长一日的工作安排到底该“做什么？“、”怎么做？“，而是凭自己的感觉想怎么做就怎么做，导致工作没有条理性和逻辑性，让工作出现的混乱的局面。

本课程旨在让班组长清晰认识自己在公司的定位和角色，学会有效的分解工作任务，并且有效的将工作任务沟通清楚，让每个部属不但能清楚任务还能理解任务，提升班组长综合管理能力。

第 一 章 班组长角色认知的能力

-何谓管理

-企业为什么需要管理者？

-管理既是一门科学，更是一门艺术

-什么是企业的一线班组长？

-一线班组长在企业的定位和价值：承上启下

-案例讨论：张班长该怎么办？解决思路和方法

-一线班组长的岗位目标和责任：P:效率、Q:质量、S:安全、D:交期、C:成本、M:士气

-一线班组长的角色类型：中艰吃苦耐劳型、中煎两头受气型、中监简单粗暴型、中奸左右逢源型、中间两头传话型、中坚力量承上启下型

-中坚班组长的十大特征:明确，清晰的目标、树立正能理的工作态度

-合理公证的人格品质、有效激发团队的潜能、强大的沟通能力、挑战困难问题勇气、积极的成功欲望、较高的情商、分解工作任务和合理授权、冷静分析和解决问题的能力

-一线班组长应该是团队中的:指挥、导演、教练

-一线班组长不应该是团队中的：保姆、警察、消防队员

-认识班组长的权力与责任

-一线班组长的工作使命：强大危机意识、良好的沟通、制作工作计划、整合资源、平常心态

第二章   班组长的工作计划

- 案例：张班长骂部属为什么执行力这么差？

- 案例：李主任的口头禅“你明白我的意思吗？”

- 班组长工作任务的来源（生产计划、上司安排、公司政策、现场的  

问题、同事协调。。。。）

- 班组长如何有效的分解工作任务

- 安排工作任务的九大要素

- **要素：什么事？需要做他（她）做什么？

- 第二要素：为什么要做这件事情？做这件事情的目的是什么？

- 第三要素：做成的好处有哪些？做不成的影响有哪些？

- 第四要素：执行的责任人是谁？执行需要注意的事项？

- 第五要素：什么时候开始？什么时候结束？什么时候检查？

- 第六要素：什么地方开始？什么地方结束？责任的范围

- 第七要素：商量用什么方法或工具落实？

- 第八要素：明确要工作方案

- 第九要素：做多少数量？做到什么程度？花费多少成本？

-经典案例1 ： 安排一名员工完成工程部开发的一款新产品打样

-经典案例2：  安排一名机修员工对 A 设备完成升级改造

-经典案例3：  安排一名老员工培训一名新员工，希望新员工尽快能

独挡一面

-经典案例4：  安排一名老员工带领4位新员工去客户处完成“返

工”处理工作

-经典案例5：  安排一名员工临时完成一批客户的紧急的新订单

-本章节输出工具： 《工作任务表》

-------- 班组长的产前准备

-案例：巧媳妇难为无米之炊

-生产任务开工前的必要条件

-人: Manpower  --人员的数量（能力）、技能、性格、配合

-机: Machine-------机器设备，工装夹具、模具等

-料: Material-------直接材料、包材、辅料等

-法: Method--------SOP 标准作业流程 、过程流程图、不良限度样

本、标准图纸、WI 作业指导书、点检表、设备基准书、员工手册、5S、生产现场目视板等

-环: En-ironment----良好的工作环境，整洁的作业现场融洽的团队

氛 围、生产现场的工作场地

-测：Measure ------- 测量标准、测量工具、量具、测量仪器等

-产前准备的法宝：确认 & 三现

-三现：到现场、看现状、了解现物

-本章节输出工具： 《班组生产计划排程》、《班组生产计划看板》、《产前开工前确认目录》

--------有效激发团队士气 - 交接班会议

-案例：本来员工上班心情挺好的，一开完早会为什么郁闷了呢？

-开交接班会议的必要性：鼓舞士气 、保障目标、部署重点、提升信

心、雷厉风行、疏通问题、建立**

-交接班会议开不好的原因：公司没有机制、班组长不重视、不会开早会、早会开的时间太长或太短、说来说去说不到重点、开成了班组长的泄愤大会

-开好班会的重点内容：时间、时长、地点、整队、主持人、站位、会议表单

-有效开早会的流程：早礼、人员出勤、昨天总结、当时部门工作事项、当日个人或小团队工作安排、其他注意事项、口号

-经典案例1 ： 某机加工企业早会

-经典案例2：  员工在开早会时与班长唱反调

-经典案例3：  张班长在早会上怎么就说不到重点上呢

-本章节输出工具： 《早会台帐》

--------班组长的过程巡视及管理

- 班组长为什么每天要定时巡视现场？

- 管理者的重要作用：解决问题

- 问题的定义

- 海因里希法则：1：29：300

- 问题发现越早越及时管理起来效果越好、成本越低、损失越小

- 解决问题的不同层次和态度：

-**种班组长：他（她）不知道有问题

-第二种班组长：他（她）是知道有问题但没反应

-第三种班组长：他（她）发现问题，能解决问题

-第四种班组长：他（她）预知会有问题，先采取措施不让问题出现

-第五种班组长：他（她）是预防问题，从设计规划就开始避免问题

-管理的逻辑 F(x) = Y

-管理收集重要信息的有效渠道：视觉、味觉、听觉、嗅觉、触觉

-如何打造现场的可视化管理

-班组长每天工厂巡视的时间、路线

-班组长每天巡视现场所要看的重要信息

-巡视时的原则：不要有完成任务的心态、不相信自己的眼睛更相信自己的经验、发现问题不懂得刨根问底、巡视时不能走直线。

-发现异常的解决流程：**：现场调查。第二：询问当事人。第三：了解原因。第四：商量对策。第五：做好记录，约定关闭时间。第六：将问题反应在平台上。第七：时间点到跟踪需关闭事项。第八：持续检查。

-巡视时的沟通技巧

-本章节输出工具： 《班组长每日巡视点检表》、《班组巡视目视化信息板》

班组长的异常管理 - 报（报告）、联（联络）、相（商量）

-工作沟通**常用的词汇——菠菜法则（报、联、相）

-掌握菠菜法则的必要性

-报告（事前、事后居多）

-报告的时空属性

-报告的过程和特点

-报告的常见问题和建议

-联络（事情进行中、没有事情的时候）

-何时需要联络

-积极主动、“未雨绸缪”，增强协作性

-如何与上司联络

-如何与平级联络

-如何与下属联络

-联络的常见问题和方法-

-商量（事前的决策过程、事情发生后的分析和决策）

-商量的常见方法

-商量的步骤

-团队成员在商量中的常见毛病

-培养正确的商量习惯

-让报告、联络、商量成为一种工作习惯

-经典案例1 ： 一名班组长如何解决多名员工节假日同时请假的问

-本章节输出工具： 《商量沟通模型》

班组长每日的反省与总结（PDCA)

- 日报表的填写与分析

-生产数的汇总与报告

-结果跟踪

-问题选择

-原因分析

-制定对策

-行成计划

-标准化文件的制作

-PDCA 持续改善循环

本章节输出工具： 《快速解决问题看板》