上元教育集团是全国性的连锁职业培训机构，总部设立在苏州，由分布在江苏、上海、浙江、安徽、山东等地的80多所校区组成。上元教育品牌在业内享有高知名度和美誉度。学员遍布全国各地，遍及各个领域，为社会和企业输出专业人才超过100万。
上，取 “上等、等级高、品质良好”之意，上元教育只做高品质课程;元，即“元首、元勋、状元”之意，上元教育培养的都是优质学员;上元教育取“上元节”吉祥圆满之意，即：上元以品优圆满教育为发展愿望。上元教育立足于“企业需要什么人才，就培训什么人才;人才需要什么技能，就开发什么课程”的产品开发理念;以“培养专业人才，解决社会需求”为办学宗旨，倡导“知识改变命运、技能成就未来”、“崇尚一技之长、不唯学历凭能力”，向社会呼吁全民就业学习意识。
上元在10年的沉淀中已建立起一个全方位、多功能、一体化的培训平台，足以满足每年数十万学员的学习需求，努力让每一位学员搭坐通向高技能、高薪酬、高职位的就业快车，让每一位学员都能成为复合型、技能型、专业型的实用人才，为社会、为国家、为自己创造财富。与此同时，上元教育也以出色的办学能力逐渐成为培训行业的标杆，在中国职业培训领域占有一席之地。
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来兴元设计学服装，年薪6位数不是梦
服装设计师和服装制版师在国内开始火热，岗位稀缺，工资待遇好，薪水潜力也大，一般一个合格的服装设计师新人入职薪水在5、6千，一两年后优秀的服装设计师薪水上万。可见，服装设计师的发展前景很乐观。
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销售部门联接企业与市场，主要职能是为客户提供产品及服务，实现资金回笼并获取利润。是企业生存和发展的动力源泉。
根据以上的营销管理的定义，我们可以看出营销管理是企业管理中非常重要的一个工作环节。市场营销工作必须与企业的产品开发、生产、销售、财务等工作环节协调。只有这样，企业的整体经营目标才能够得以达成，企业的总体经营策略才能够得以有效的贯彻落实。前些年本土体育品牌发展势头强劲，大有对外资品牌取而代之的趋势。但近期却后劲不足，很多企业出现销售额增长放缓的迹象，营销能力的缺乏是本土企业不断衰退的真正根源。
近些年中国体育用品市场规模迅速增长，给了本土企业很大的发展机会。耐克等外资企业进入中国时，先立足于品牌建设，在一线城市占领品牌的制高点。当外资企业在一级市场培育品牌认知的时候，本土的李宁、安踏等品牌，以类似外资企业的产品、优质的质量、更有亲和力的价格，在所在细分市场迅速发展。
早期本土企业的经营更多是围绕销量提升和市场占有来展开的，营销的核心策略是“销售网络建设”，安踏是其中的典型。安踏集中在外资品牌与国内强势品牌相对薄弱的三、四级市场发展，采用“一县一户”的渠道设置方式，降低销售重心，深耕区域市场。为了加快开店速度，安踏采用“省级分销代理＋区域加盟经销商”的方式发展全国销售网络，迅速占领了三级市场。
本土企业的品牌觉醒是在上世纪90年代末，但对品牌的理解还停留在“知名度”，而远未达到“影响消费者的价值观念”。普遍的做法是以“中央五台广告＋本土体育明星代言”去支撑销售网络，继续围绕销售提升和市场占位开展。安踏1999年聘请孔令辉作形象代言人，以孔令辉形象为主题的门店形象统一与高空广告配合，迅速提高了安踏的市场认知度，销售额在几年时间内迅速攀升至20亿元人民币。
品牌突破上的努力
外资企业在一级市场完成品牌建设后，渐次进入二、三级市场，而本土企业也努力向一级市场进发。随着产品和价格日趋同质化，两大集团的竞争焦点逐渐集中到品牌上。体育用品市场的消费文化也进入时尚化和体验化阶段，消费者是按照品牌而不是按照功能或价格来做出购买决策的。
本世纪以来，外资企业在品牌建设的策略上发生了明显的变化，更注重研究消费者的价值观、理解消费者的购买体验。而本土企业缺少对体验经济的理解，但在形式上的模仿也起到了一定效果。李宁的广告语不再是“我运动我存在”，而变成了更能引起认同感的“一切皆有可能”。它不仅认识到了消费体验化的趋势，在整体营销行为上越来越接近耐克，还较早地认识到了品牌的全球化趋势。
品牌的内涵日益从“强调品质和功能”逐步转向“强调价值观和个性体验”。李宁试图从本土营销走向全球营销，尽管李宁的销售仍然立足本土市场，却开始越来越多地聘请有全球影响力的体育明星作为代言人。但本土企业若真正想成长为全球性品牌，必须走入全球市场，一方面进入发展中国家市场实施占位并获取规模成长。另一方面，要进入美国和欧洲市场，因为美国或欧洲仍然对其他市场有示范和辐射效应，试图建立全球性品牌的本土企业必须抢占这个制高点。美国和欧洲市场在走向m型社会的过程中，消费者的分化是必然的趋势，大量的中低消费群体在关注性价比的基础上选择品牌，李宁这样的企业有机会走入发达国家市场。
当今的品牌越来越依赖具体产品的支撑，而体育产品强调的是专业性。例如在篮球鞋领域，耐克的品牌有气垫技术作为支撑。李宁的跑鞋有“李宁弓”作为技术支撑。对于体育用品领域的技术创新，本土企业可以借用国际上一流设计师的研发能力，李宁就是把技术研发工作直接外包给美国一流设计机构。
成长障碍
由于规模上的巨大差距，加上品牌全球化的营销趋势，本土企业的劣势被进一步放大。挑战全球体育用品霸主是非常困难的事，本土企业**细分市场、尤其是本土市场增长**快的细分市场实施突击，李宁立足在田径和篮球领域突击，匹克集中在篮球领域。
但这种努力远远不够。外在的营销环境是不断变化的，在变化的环境中捕捉机会需要依靠营销能力，本土企业若想改变亦步亦趋的模仿策略，需要从根本上解决问题，建立自己堪与外资企业抗衡的营销职能，尤其是以品牌为核心的整体营销职能。
本土企业在运营上，仍然延续以往的运作方式，设计研发部门、商品企划部门、营销部门、品牌管理部门分别承担一部分营销职能，实际工作中各管一摊，整体营销策略被强行分割，无法统一到消费者层面和竞争要害上。
在设计部门中，设计师每天都在被动地忙碌于当季订货会的产品开发与准备。如果来到同一品牌不同地区的专卖店，可能会看到完全不同的产品组合，甚至会使人感到这是两个完全不同的品牌。而由于“代理＋经销”模式的存在，总公司不可能要求各门店老板完全执行公司的产品策略，并默认了经销商独立选货的事实，使得产品组合策略从订货会开始就已荡然无存。而产品策略的消失，更进一步影响了目标客户策略、产品推广策略、品牌推广策略等一系列营销策略的展开。
几乎所有本土体育用品企业都有所谓的营销中心/营销公司，但实质只有物流、分销、门店管理等销售职能。营销中心沦为销售中心，而本应由营销中心承担的分品种的销售计划、战略市场的进入策略、产品推广策略等重要营销职能则无法有效建立。营销职能的缺失，使得销售环节变得独木难支。而经销环节的库存恶化，逐渐加剧了总公司与分销渠道之间的矛盾，进一步恶化了整个供应链的获利水平和现金流量。
随着本土体育用品企业规模的增加，各公司将原来的企划部门从营销中心剥离出来，成立所谓的“品牌管理中心”，并将其置于公司很高的地位，想要完成企业从产品经营向品牌经营的转换。这种经营思路无可厚非，但是实际工作当中，品牌管理中心的作用却没有真正发挥。其主要工作还是代言人的聘请、媒体的购买、广告的拍摄与投放。而品牌管理中心与营销、设计部门在分销策略与产品策略上脱节，使得品牌推广的效果进一步弱化，广告费用逐年增加，推广效率却呈现相反的趋势。
营销职能的缺乏是本土企业很“土”的真正根源，而外资品牌之所以长期处于**地位，也在于其营销职能的强大，能不断辨识市场变化并**整体策略做出准确反应。本土企业应该审慎思考，不要试图在外在上解决“土”的问题，而要回到内在的营销职能建设上。
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