管理者不仅需要掌握业务专业知识，还要具备领导力、沟通能力、问题解决能力、决策力等多方面的综合素质。这些能力的结合能够帮助企业实现更高效的资源利用、提升团队合作，并确保项目顺利完成，从而整体提升企业的效能。

当今的商业环境瞬息万变，企业面临的挑战日益多样化。管理者需要应对的不仅是内部问题，如员工管理、项目执行，还包括外部因素，如市场变化、技术更新和客户需求的转变。综合管理能力使得管理者能够从容应对这些复杂的局面，在危机时刻做出合理的决策并带领团队走出困境。

对于个人而言，综合管理能力也是职业发展的关键。具备多元化管理能力的**不仅能更好地在现有岗位上表现出色，也更**在职业生涯中获得晋升机会，承担更高的管理责任。

第 一天 上午

1.**建立管理的底层逻辑框架

(1)【案例】老沙的管理难题引发的思考

(2)**建立管理的底层逻辑：管理罗盘©/管人与管事两把抓

(3)管理者到底是要管什么：1张图与4个核心（PMCS：团队绩效、团队动力、团队能力、工作体系）

(4)带团队的底层逻辑：4种核心的带团队的方式

(5)所谓管理能力其实就是带领团队一场胜仗一场胜仗的打过去

2.管理者如何培养下属的能力

(1)【案例】把握能力的本质才能真正的进行团队能力的培养

(2)能力的本质：能力就是和吃饭一样习惯性解决问题

(3)运用行为能力模型：切实提升团队成员的能力4种方法解析

(4)培养团队成员能力的核心：通过团队拿结果，通过结果培养人

第一天 下午

3.管理者应如何激发团队的动力

(1)什么是激励：有甜头（有钱），也要有奔头（有爱、有梦）动力更强劲

(2)激励这件事：一件事做好，许多美好都将发生

(3)动力是关键：缺乏动力，能力会收藏，会转移，自然也没有了能力的释放

(4)【案例】激励就是“让人性得到释放，让需求得到满足”

(5)动力与动机：如何设计识别员工动机/员工需求到底是什么

(6)【工具】员工的34种动机解析与运用

(7)团队管理者的参考：基于动力和能力的9种团队类型

4.带领团队达成目标的方法

(1)【案例】为什么达成目标对一些人来说轻而易举

(2)团队管理归根结底是要把事做成：人是管不住的，但可以用事管人

(3)【工具】如何合理分解业务目标让业务目标达成：应用OWR路径分解法

(4)达成团队目标的具体操作：OWR实用方法解析与练习

(5)【工具】OWR路径分解法与关键驱动要素法的叠加应用

(6)【练习】迷你沙盘Running Park + OWR路径分解法实操练习

(7)团队合力：如何打造团队合力/如何构建和谐的团队氛围

(8)【工具】团队建设应该怎么搞/参与式团队建设方法

第二天 上午

5.如何发挥薪酬绩效的长期激励作用（上）

(1)【案例】薪酬其实是员工定的，机制才是老板定的

(2)薪酬分析/薪酬的合理性原则；绩效分析/绩效是企业管理的核心

(3)固定薪酬和浮动薪酬的比例多少才合适

(4)企业要不要发年终奖，如果发年终奖，除了拍脑门还有什么方法

6.如何发挥薪酬绩效的长期激励作用（下）

(1)【案例】绩效管理做的好，员工动力高

(2)绩效管理中的一个大坑：只做绩效考核，不做绩效管理

(3)**建立一个绩效管理的底层逻辑/绩效管理4步法/PEEA模型：①绩效计划②绩效执行 ③绩效评价 ④结果应用

(4)绩效管理要解决的3个核心问题：①绩效指标从哪里来？②指标权重如何设计？③指标值定为多少算合理？

第二天 下午

7.以激励为导向的绩效如何量化——无量化不管理

(1)【案例】绩效得分是算出来的，不是打出来的

(2)绩效如何让员工认可——员工不认可的绩效无法执行

(3)绩效考核的3原则：员工可控原则、员工认同原则、指标量化原则

(4)指标量化的方法：分级量化、公式量化、QQTC等量化方法的实际运用

(5)管理的卓有成效是管理体系带来的：量化的体系/无量化不管理

8.以激励为导向的绩效指标的提取

(1)【案例】量化的绩效指标从哪里来

(2)绩效指标提取的4种方法：基于战略自上而下的分解、基于关键成功要素的提炼、基于岗位职责自下而上的提炼、基于流程的横向分割

(3)过程指标和结果指标的分析/如何把一个结果指标分成若干个过程指标

(4)不同层级的考核指标的来源

(5)3层级指标如何提取：公司指标、部门指标和个人指标

9.以激励为导向的绩效指标权重的设计

(1)【案例】这家公司的绩效指标权重

(2)指标权重如何设计：“相对重要”考量方法

(3)几种权重设计的具体实例

(4)总结：梳理管理形成体系/管理罗盘©所代表的体系