规模越大，对接资源越多的团队和企业，越需要一支精干的中高管理层团队，为团队和企业的战略，营销，财务，管理做大小规划。而随着人才的扩充，团队中群雄并起，问题也逐渐暴露出来：

管理层团队凝聚力弱，各顾各的绩效，没有统一的目标。

管理层团队决策效率低，处理问题周期长，收益少。

管理层团队决策混乱，沟通不畅，责权边界不清。

管理者团队内部矛盾激化，冲突加剧，氛围糟糕。

本课程贴合企业痛点，通过大量历史和当下的案例分析和练习，调动中高层管理团队的凝聚力，提高团队成员的性格兼容度，和而不同，群雄共逐一鹿，提高团队积极性，为团队和企业更深更远的战略目标和计划落实排除隐藏的地雷，长期持续的激发团队积极性和创造力。

一、你的团队成员兼容度高吗？

1.1. 是想群雄逐“鹿”（追求一个目标），还是逐鹿群雄（追求统治地位）？

管理团队凝聚力的重要性

案例分析（痛点）

互动（你认为你的队友的优缺点在哪里？你有什么优点和特长，你能不能与对方取长补短，你认为合作不顺利的原因是什么？）

潜意识体验：子人格探索

1.2. 评估团队人格兼容度

收集汇总所有参与者的类型

站在组织视角勾勒并组织心理类型的群像

分析团队内部的协作关系，以及在领导风格与团队文化等方面对组织的影响

一个能带领企业越走越远的中高层团队具有什么样的特质？

2.1. 明确的共同目标（设立共同目标ORK）

O的设置

O的设置三个层次（个人，团队，公司）

数据支撑，确保成员理解

O的拆解（目标确立，目标分解，目标达成）

案例分析：

如何为O设置KR？

O的拆解（KGI目标确立,KPI目标分解,KDI目标达成）

KR设置基本原则

必须是能直接实现目标的；

必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的；

必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准；

不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；

必须是和时间相联系的

案例分析

练习

2.2. 高效的决策能力

促进互动关系健康的互动4宝

认知偏差：发现因认知角度不同易导致错误理解并思考应对方式

听-认可理解：讲授并练习深度聆听与回应技巧以更有效的理解他人

问-激发参与：练习通过有效提问一促进双方交流与思维激荡冲突防范于未然

说-精准表达：学习如何有效掌握精准表达的2个方面与技巧

挺-鼓励担责：学习如何抵制越俎代庖的诱惑让下属担责

提升沟通效率的关键技能

学习高效讨论方法及要点

学习确保讨论推进技巧

案例分析

实践练习

演练

互动提升

2.3. 务实的团队执行力

执行力的挑战

任务的大局思考与降维聚焦

团队执行惯性的挑战分析

提高执行力的核心方法论

聚焦关键要务

从日常工作中找到关键要务

将关键要务与上级/组织相关联

具像化关键任务目标

关注事前衡量

理解什么是事前衡量指标

运用“思考力”群策群力事前衡量指标

确**程跟进

了解可视化过程激励工具与问责会的意义与价值

尝试绘制服务关键要务的可视化过程激励工具

问责会的原则与技巧

实践练习

模拟运用过程激励工具开展问责会

如何长期保持团队的创新创造能力？

3.1. 确保团队能群策群力而非一言堂

创新能力的根基

什么阻碍创新

带领团队群策群力的核心方法论

运用群策群力核心方法论

强化步骤与要点

厘清学员实际挑战作为练习主题

开展学员实际课题的群策群力练习

汇总成果，总结收获

创新4法的讲解与应用

方法一：逆转诱因法

方法二：随机诱因法

方法三：要素加减法

方法四：平行思维法

总结创新4法的适用情境与利弊

案例分析

实践练习

结合实际工作挑战部署策略

3.2. 如何调动资源，洞悉复杂问题背后的本质？

关于问题分析（维度、情境、方法）

问题分析的整体方法论与步骤

干系人与维度的关系与威力

4种洞察问题背后要素的方法

应对无序因素的树形图陈列法

应对单要素深层分析的5WHY法

应对多元因素的关联图法

应对复杂因素的敏感分析法

如何30分钟开完复盘会

付诸实践

具像化实际挑战课题

选择适用方法开展演练

汇总成果，总结收获

你的管理层团队潜力已经完全挖掘了吗？

4.1. 组织蕴含着哪些未被提炼的潜力？如何将其萃取出来？

介绍该活动的整体议程与安排

学会极限共情

案例分析

“穿越历史”活动

按时间分组，回到过去某个失败或者不完美的方案和策略

以现在以调适的子人格，共享情景，共创情况

萃取组织沉淀的资产

从战略、组织、**、文化，4个视角萃取组织成功因素

从战略、组织、**、文化，4个视角萃取组织失利因素

“穿越历史”活动总结