年度规划与执行是引领企业实际运营和管理的重要板块，是每个企业都必须给予高度重视的大事，在制定年度规划时，常常存在以下问题：很多计划有名无实，不能解决经营的实际问题；制定规划时往往“拍脑袋”，靠经验不靠科学；规划中对风险的考虑不全面，导致执行中遇阻……上述这些问题或现象的产生，其实质是相关人员并没有掌握科学的年度规划的方法和流程。

本课程将一方面系统的解析年度规划制定的核心内容、流程、方法，以及如何推动年度规划的落实，另一方面还将结合大量的案例分析与实操，将枯燥的管理知识直接转换为易掌握、易操作的工作技能，从而帮助企业管理人员更好的制定年度规划，保障公司战略目标的实现。

第 一单元：年度规划的基本知识

l 年度规划的三大重要性

l 年度规划的分类

常规性计划

改善性计划

战略性计划

l 年度规划实施的五大要素

目标是年度规划的前提

策略是年度规划的基础

计划是年度规划的核心

资源是年度规划的保障

控制是年度规划的关键

l 年度规划制定的基本流程

成立项目组

确定目标

制定计划

组织配置

过程控制

推动实施

第二单元：年度规划的目标确定

l 年度规划目标的特征：

不能描述无法衡量

不能衡量无法管理

不能管理无法执行

l 年度规划目标的四大维度

财务方面的目标

客户方面的目标

内部运营方面的目标

能力成长方面的目标

案例研讨：某项年度规划的目标维度

l 实操演练：设计年度规划的目标维度

第三单元：年度规划的计划设定

l 年度规划工作分解的四个步骤

l 工作分解的四个步骤

1、 分解结构

结构分解：项目、任务、活动

实操演练：分解某项业务的结构

2、 关键路径

任务中的关键活动提炼

实操演练：设计某项业务的关键路径

3、 时间进度

时间节点设计原则

实操演练：设计某项业务的时间进度

4、 任务列表

任务列表的主要内容

实操演练：设计某项业务的任务列表

l 小组讨论：计划中的核心要素有哪些？

l 工作计划的五大核心要素

1、 质量/目标：分阶段目标与工作任务的关系

2、 资源/预算：资源利用与工作任务的关系

3、 时间进度：时间节点设计的方法

4、 风险预案：

分级响应机制设计原则

实操演练：风险响应机制设计

第四单元：年度规划的组织配置

l 年度规划中的组织匹配

年度规划中的组织功能与目标支撑

案例研讨：从职能走向客户

l 年度规划中的人员匹配

基于业务的人员胜任力模型

案例研讨：某项业务的胜任力模型

实操演练：设计年度规划中的胜任力模型

l 年度规划中的资源匹配

核心资源匹配性与关键问题

资源的类别与匹配原则

第五单元：年度规划的过程控制

l 小组讨论：什么是落实？

l 落实就是有结果的行动

案例分析：有苦劳不是落实

案例分析：履行职责不是落实

案例分析：完成任务不是落实

l 落实工作是对自己**负责

l 小组讨论：年度规划控制的难点是什么？

l 过程控制的内容

1、目标偏差

2、质量偏差

3、进度偏差

4、预算偏差

现场实操：设计某项工作的控制内容

l 过程控制的方法

1、 设定标准

什么是标准？

小组讨论：标准应该高些还是低些？

案例分析：被修改的金标准

2、 看板管理

什么是看板管理？

现场实操：分组设计管理看板

3、 制度支撑

火炉原理

案例分析：管理的三个逆向假设

4、 绩效考核

案例分析：KPA过程考核法

现场实操：设计某项业务的KPA考核法

第六单元：年度规划的推动与执行

       OGSM模型在执行中的应用及演练

l 案例研讨：人是管理中最大的变量

l 年度规划推动的三大系统

绩效系统：解决业务操作问题

学习系统：解决发展变化问题

价值系统：解决人员动力问题

l 人本管理的三大要素

有意愿

有能力

有机会

l 基于行为驱动的管理沟通

案例研讨：执行命令还是救人？

案例研讨：塔西佗陷阱

案例研讨：员工想要的是什么？

案例研讨：情感决定立场