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北京企业发展战略管理培训
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发布时间:2022-10-13编辑:李振

​在现代竞争激烈且变化不断的环境要求下,在线上与线下两线对手的冲击过程当中,所有的企业都需要凝聚出自己明确的发展方向,找准自己的发展范畴,打造独属于自家企业的核心竞争力,并形成自己独具特色的市场品牌。

战略规划培训咨询

在现代竞争激烈且变化不断的环境要求下,在线上与线下两线对手的冲击过程当中,所有的企业都需要凝聚出自己明确的发展方向,找准自己的发展范畴,打造独属于自家企业的核心竞争力,并形成自己独具特色的市场品牌。

为此,需要企业老板坚定自己的创业初心,选准核心业务,力争做到极致化;需要企业高管团队为员工建构明确的发展愿景,并形成具体的发展规划、路线和方案,以指导日常的运营工作。

基于以上认知并从长期的视角看,没有战略规划且不能正确认知战略,不会战略分析与战略制定而只是“走一步算一步”地发展,是一家企业经营过程当中的短板,由此一点便注定了这家企业很难做到可持续经营和长盛不衰。

战略规划培训课程介绍

课程时间

本课程为企业内训,课程时长为1-2天,可根据企业需要调整相应的培训时间。

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课程对象

企业家、高层管理团队 。团队学习,效果尤佳。

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课程特色

方法工具讲授与案例分析相结合,紧密联系企业的实际,具有实战性、可操作性。

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培训方式

主题讲授+案例分析+互动问答+视频欣赏+情景模拟+小队讨论+模拟训练

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战略规划培训内容

问题导入:

1)什么是战略、战略规划、战略管理

2)战略就是目标?

3)战略就是愿景?

4)战略就是计划?


第 一讲:欧美企业视角下正确认知“战略”

战略是企业在多变的环境当中,基于自身所具备的资源和优势,所设定的长期发展方向和经营范围,这种设定以满足市场需求和股东期望为导向。

1. 资源(整合)

2. 环境(适应)

3. 优势

4. 长期性

5. 方向(定位)

6. 领域(范畴)

7. 市场需求

8. 股东期望

案例:森特理克集团的企业战略


第二讲:中国企业视角下对于“战略”(战略规划、战略管理)的认知

(谋划、筹划、策划、规划、计划)

1. 战略的定义:泛指重大的、带全局性和系统性的前瞻性谋划。

2. 战略管理的定义

3. 企业战略的定义

4. 企业战略管理的定义

5. 孙子兵法与战略(**早的谋划-庙算)

6. **形态的战略?

7. 基础形态的战略?

8. **论证的五大方法

案例:山东华盛橡胶有限公司战略发展规划

讨论:战略、战略管理、战略规划三者之间是什么关系


第三讲:企业战略为什么重要

一、 三大学者论战略

1. 德鲁克

2. 托夫勒

案例分享:英国石油公司企业战略规划

3. 伍德

二、两大建客论战略

1. 蒙牛集团前董事长——战略是做正确的事情,战术是把事情做正确

2. 马云的老师——牛根生的三大管理理念体系

3. 海尔智家董事长——没有正确的战略规划则没有海尔的成功

海尔集团的六次战略:**、多元化、国际化、全球化品牌、网络化、生态品牌战略

讨论:企业战略(管理)存在的价值所在?


第四讲:战略管理、绩效管理、企业文化三者之间是什么关系

1. 三驾马车

2. 战略管理、绩效管理、企业文化是企业管理的(一体两翼)工作,缺一不可

3. 扩展版:企业管理的三架马车

4. 战略管理与绩效管理之间的关系

1)战略管理是自上而下的绩效管理

2)绩效管理是自下而上的战略管理

5. 战略管理与企业文化之间的关系

1)企业使命和企业愿景是对一个企业**长远的战略规划,是一个企业**长远的战略目标。

2)企业文化可以帮助战略落地

6. 绩效管理与企业文化之间的关系

案例:宝博集团、德固特公司


第五讲:战略分析+战略规划之“三四一四模型”

1. 国内外大环境分析(PEST+N分析)

2. 产业环境分析(5+1分析)

3. SWOT分析

4. 选择战略类型

5. 构建战略管理目标体系

6. 明确划分战略实施阶段

7. 界定每一个阶段的战略发展重点

8. 构建战略发展措施体系

9. 企业战略规划是否与企业使命、企业愿景进行了对接

10. 战略分析的三维空间是否立体,有没有使用大量数据

11. 有没有在聚焦核心能力的前提下清楚地推导出公司当下的战略类型(三层次)

12. 公司的战略目标分解是否到岗到人,是否与绩效管理体系对接

13. 是否界定了战略阶段、各个阶段重点,并设计了详细的战略发展支撑措施

14. 有没有自我纠正机制

案例:《青岛宝佳自动化设备有限公司企业战略规划》(2017-2020)》


第六讲:战略分析的三大方法及其具体应用

方法一:PEST+N大环境分析

1. 政治、政策、法律

2. 经济环境、经济政策

3. 社会、文化

4. 技术、创新、变革 

5. 线上与线下融合

方法二:“5+1”产业环境分析

1. 顾客

2. 供应商

3. 同行竞争者

4. 潜在竞争者

5. 替代品竞争者

6. 平台公司的影响

方法三:“SWOT”自分析

1. SO战略——发挥优势,利用机会

2. WO战略——利用机会,克服弱势

3. ST战略——克服弱势,回避威胁

4. WT战略——减少弱势,回避威胁

应用:企业战略的层次划分

1. 三个层次战略:总体战略、经营单位战略、职能战略 

2. 产品战略和营销战略

1)产品战略:新鲜感、价值感、体验感

2)营销战略:两极线营销、三极级营销、多极线营销

3. 三种重点战略:成本**战略、差异化战略、集中战略 

应用:战略规划的核心内容设计

1. 构建战略目标体系:内容、对象、时限 

2. 划分战略实施的阶段:前二后三、前三后二、平衡划分

3. 界定每一个阶段的战略重点

4. 构建每一个阶段战略实施的保障体系

解读:组织架构与战略规划的关系

1. 结构跟随战略:战略管理+组织架构设计

2. “辐毂式企业组织架构”:内部创业管理  

案例:青岛鑫光正钢结构有限公司

3. 自裂变发展

4. 四化运营

1)“管理平台化”——成就员工

2)“服务价值化”——提升效率

3)“内部市场化”——更好地使用公司的资源

4)“经营专业化”——追求极致发展

定制企业培训方案

企业战略管理咨询顾问

刘宇

阿里巴巴生态赋能商学院 独立顾问

曾跨界任职2家世界500强企业高管

刘宇老师具有丰富的管理实践经验,十余年跨领域上市公司、世界500强企业从事集团化领导力生态创新与组织发展工作,任职期间,系统参与了京东数字化物流组织变革、天音通信互联网战略转型及华润大学领导力学院的建设,并亲历了京东领导力与华为、谷歌跨界对标的战略性实践项目落地的全程设计。他是一位能够真正把管理与经营深度融合在一起的老师

企业战略管理讲师

陈竹友

曾任麦肯锡企业管理咨询师

曾任威罗尼董事总经理

北京大学、清华大学、山东大学等10多所大学MBA、EMBA研修班客座及特聘教授,香港亚伦集团、广东华美集团等集团/上市公司战略顾问/董事总经理/常务副总裁/投资人,有15年企业战略管理培训和管理咨询经验,长期从事企业发展能力战略研究和企业管理咨询工作...

战略设计与流程管理讲师

王翔

曾任美国Rummler-Brache Group咨询集团中国区首席代表、总经理

曾任美国PRITCHETT咨询机构中国区首席顾问兼总经理

王翔老师从事企业管理咨询十余年,师承国际战略制定执行及流程管理大师艾伦布拉奇先生,曾历任美国Rummler-Brache Group咨询集团中国区首席代表、总经理,美国PRITCHETT咨询机构中国区首席顾问兼总经理。为众多500强企业提供旨在转型升级的战略咨询与培训...

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