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北京非人力经理的人力课程
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发布时间:2024-07-26编辑:李振

在当前的商业竞争环境下,卓越的人力资源管理是企业取得市场优势的关键。其中,员工的合理运用和管理构成了企业人力资源管理的核心难题。对于企业而言,人才不仅是最宝贵的资产,更是推动企业持续发展的关键动力。

在当前的商业竞争环境下,卓越的人力资源管理是企业取得市场优势的关键。其中,员工的合理运用和管理构成了企业人力资源管理的核心难题。对于企业而言,人才不仅是最宝贵的资产,更是推动企业持续发展的关键动力。然而,非人力资源背景的中高层管理者(即团队管理者)常因缺乏对人力资源管理的深刻理解,导致在人员配置、评估与发展等方面存在不足,这些问题最终会影响到企业的全面进步和长期成功。具体表现包括:

企业的用人成本不断上升,但生产效率并未相应提高;

直线经理虽然在专业业务上熟练,但部门运作效率却未见明显改善;

人员流动问题可能并非由于薪酬制度,而更多源于用人部门的管理方式;

直线经理缺乏有效地考核、激励和培养下属的能力,导致员工选择离开企业;

新的人事政策出台后,直线经理往往难以理解和落实,导致制度政策的流产

本课程从战略性人力资源管理的角度出发,解决了中高层管理者在人员配置、评估与发展等方面的不足,帮助企业构建更高效、更人性化的人力资源管理体系,从而提升企业的整体竞争力和市场优势。

人力资源管理培训课程介绍

课程时间

本课程为企业内训,课程时长为1-2天,可根据企业需要调整相应的培训时间。

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课程对象

人力资源管理者,中高层管理人员、新晋管理者、储备干部、核心骨干等。

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课程特色

方法工具讲授与案例分析相结合,紧密联系企业的实际,具有实战性、可操作性。

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培训方式

主题讲授+案例分析+互动问答+视频欣赏+情景模拟+小队讨论+模拟训练

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人力资源管理培训内容

案例导入:管理者的痛痒

一、三种痛:忙、烦、急、难

1. 忙:忙业务+忙团队+忙流程+忙会议=千头万绪、多点触达

2. 烦:熟悉+擅长+不熟悉+不擅长=挑战未知、信心不足

3. 急:决策紧急+业务紧急+团队紧急+流程紧急=疲于应对、紧迫焦虑

4. 难:目标难+资源难+带人难+关系难=外表风光、冷暖自知

二、两种痒:想赢、想牛

1. 业务想赢:目标打超才是硬道理

2. 团队想牛:团队要牛自己更要牛

三、痛痒的良药:人力资源管理的赋能

1. 打造雌雄同体:两种思维、刚柔并济

2. 打造业人合一:团队强则业务强、人才飞轮与业绩飞轮

第一讲:管理者的角色与职责

一、管理者的三种角色变化

1. 角色使命感的变化:企业使命感、时代紧迫感

2. 角色贡献的身份变化:

1)从独立贡献生产者(IC)到团队贡献生产者(TL)

2)既是管理者(Manager)也是**(Leader):从正确地做事到做正确的事

3. 角色贡献的内涵变化:企业发展六要素:战略、组织、客户、员工、机制、文化

二、管理者的三项角色定位:

1. 业务一号位

1)战略生成:四看三定五明确

2)战略规划:战略大图

3)战略执行:目标管理闭环(OKR工作法)

4)结果应用:激励、发展、保留、汰换

2. 组织一号位

1)组织策略:向外看、向内看

2)人才策略:招聘、任用、培养、保留与汰换

3. 文化一号位:企业文化价值观的烙印

1)践行者:以身作则

2)步道者:教学相长

3)合规者:安全边界

4)代言人:形象塑造

小组讨论01:哪些是业务部门要做的工作?哪些是人力部门的工作?如何界定协同边界?

三、管理者的角色与个人成长

1. 工作重心变化:精力分配变化,做事与做人

2. 素质模型变化:影响力的变化,点线面体

四、非人力资源管理者与人力资源部门的关系

1. 把握机制,角色互补

1)熟悉企业人力资源关键制度政策

2)主动了解人力资源关键流程与常用系统

3)用人文化,互为伙伴

2. 把握资源:资源互补

1)主动了解人力资源团队分工

2)建立日常协作机制

小组讨论02:结合自己的业务,总结当下工作开展中遇到的问题?结合角色转型与升级,谈谈自己收获的启发?

第二讲:关键管理动作之一“盘”

一、盘业务、盘团队

1. 部门业务规划

1)四看三定五明确

2)盘点人员现状并分析能力差距

a盘数量:编制数与在岗数

b盘质量:胜任度与敬业度

二、盘需求、定规划

1. 盘机制:公司政策与团队用人特点

2. 盘节奏:节点控制如到岗、转正、转岗、离职、晋升

3. 定规划:资源到位

1)团队绩效目标计划

2)人员需求与招聘计划

3)人员培训需求

4)业绩改进计划

5)部门文化建设计划

小组讨论03:哪些团点中的挑战可以通过规划来提前解决?管理操盘设计过程中的挑战是什么?自己擅长的不擅长的是什么?

第三讲:关键管理动作之二“选”

一、怎样招人最快?

1. 明确人才画像:设计并迭代岗位人才画像

2. 构建人才池:内部储备、外部储备

3. 构建人际网:联营思维、人网思维

二、怎样面试最有效?

1. 面试设计两大原则

1)供需匹配原则:业绩能力、发展潜力、意愿动力、价值观

2)考察点对应设计原则:对应流程、对应面试官、对应提问

2. 面试过程三要素:观听、提问、牵引

1)观听

a倾听的艺术:识别有效内容与关键线索

b观察的技巧:肢体语言与非语言线索

2)场景化提问技巧

考察业绩能力场景一:普通人选——行为面试法(STAR)+ 半结构化 + 引导

案例分析:某企业XXX技术岗位的面谈

考察业绩能力场景二:封闭型人选——行为面试法(STAR)+ 半结构化+ 追问(压力设计)

案例分析:某企业XXX销售岗位的面谈

考察业绩能力场景三:自由型人选——开放性问题+追问切入+行为面试法(STAR)+ 引导

案例分析:某企业XXX高阶岗位的面谈

考察未来场景一:匹配度和上手速度——考察案例分享+STAR+情景模拟+追问

考察未来场景二:意愿动力——非结构化+半正式或非正式+代入式+情景模拟

话术:场景化提问句型(参考提问清单)

3)提问技巧规律与注意事项

a考察点的答案来自关键事件:关键挑战、关键逻辑、关键行动

b好问题的标准:

c**公式:开放式切入+举个例子+捕捉考察点+适时追问+呼应牵引

小组练习04:请根据场景化句型进行个性化拓展,把日常口语化提问转换成高效场景化面试提问,分组分场景进行案例代入式角色演练

3. 三要素之一:牵引

1)开场与面试基调

2)面试中节奏牵引

3)职业度与雇主形象

三、如何面试不踩坑?

误区一:过度依赖直觉——数据驱动决策与量化工具的使用

误区二:提问不相关或非法问题——法律法规和职业道德培训

误区三:忽视非言语沟通——学会观察技巧与刻意练习

误区四:不公平地比较——使用标准化评估标准

误区五:缺乏面试后的反馈——建立反馈机制,责任分工与培养习惯

误区六:不充分的面试准备——制定面试准备清单

误区七:过于关注专业知识而忽视软技能——采用行为面试法和结构化面试

误区九:忽略文化适应性——设计文化适应性评估。

误区十:未能有效管理面试时间——面试时间管理计划

四、如何吸引人才?

1. 四象限原则:价值交换、时机把握

2. 一把手原则:讲故事、画蛋糕、交朋友、打配合

3. 临门一脚原则: 尊重人性、关键对话

小组讨论05:亲身经历过的成功面试与失败面试?面试中的经验教训?

第四讲:关键管理动作之二“用”

——鱼群效应与团队三大法则

课堂讨论:为什么说打胜仗的前提是打造赢的团队? 赢的基因究竟有哪些?

一、团队基因识别与领导用人风格:知彼解己

1. 团队人才基因与员工准备度:团队战斗实力的空间有多大?

1)能力剖析

2)动力分析

2. 管理者与员工互动的双重路径:团队领导的影响力路径是什么?

1)工作关系行为

2)非工作关系行为

3. 情景领导力风格:团队领导风格的适应性有哪些?

1)授权型:培养员工自主性

2)指令型:确保任务明确性

3)支持型:增强团队凝聚力

4)教练型:促进个人与组织成长

4. 打造团队自驱力的三大策略

策略1:通过“共同使命+共同利益”解决员工“自驱力”的有无问题

策略2:通过奖罚机制的约束并牵引解决员工自驱力的方向问题

策略3:通过及时反馈和绩效辅导解决员工自驱力的可持续性问题

二、绩效目标的设计与分解工作法:定目标

1. 绩效目标的管理体系(OKR工作法)

1)终极目标:与组织战略目标对齐

2)团队目标:与组织关键成果耦合

3)团队关键成果:团队目标的必经之路、关键里程碑

4)关键项目:任务组合、突破口

5)关键任务:动作组合、切入点

6)关键动作:聚焦难点突破、执行力

2. 团队内部目标分解的四类依据

1)岗位价值:根据职责重要性分配目标

2)工作饱和度:平衡工作量,优化产能资源配置

3)专业领域:依据员工专业特长分配任务

4)工作平衡:考虑团队整体的协调与平衡

3. 绩效指标的共识

1)让员工参与目标设计

2)与员工共同推演目标达成路径

3)提供支持和资源,给予鼓励

4)确认共识,相互承诺

小组练习06:小组内用OKR工作法的逻辑描述一下个人目标跟团队目标与组织目标的关系

三、过程管理中的行动与反馈闭环:追过程

1. 员工督促的双重价值:规则与人性

1)管理价值:通过督促提升管理效能

2)人性价值:满足员工成长与实现需求

案例讨论:荀子的门徒与拉绳实验的启示

2. 精准把握员工行为的控制点:风险点与控制点

1)行为观察:通过日常行为分析员工状态

2)习惯统计:利用数据揭示员工习惯模式

3)流程效率:借助协同工具提升效率

4)技能节点:关键技能的过关卡点突破与提升

5)绩效闭环:构建检查与反馈的闭环系统

四、绩效反馈。绩效辅导与绩效提升的实战技巧

1. 绩效辅导的三大核心要素

1)认可与赞赏:肯定员工的贡献

2)期望表达:明确员工的发展方向

3)行为强化:塑造员工的积极行为

2. 辅导方式1:GROW教练模型

1)目标设定:具体而明确的目标

2)现实分析:当前状态的深入理解

3)方案探索:从现状到目标的路径

4)行动计划:具体行动的制定与执行

3. 辅导方式2:绩效面谈的七个步骤

1)开场技巧:建立积极的对话氛围

2)自评环节:引导员工自我反思与评价

3)评价环节:基于绩效标准的客观反馈

4)绩效探讨:原因分析与共识寻找

5)改进计划:SMART原则的应用

6)支持探讨:明确员工所需支持

7)目标重申:新的考核目标与共识确认

五、绩效面谈与员工辅导的工具应用

工具应用:绩效面谈表的设计与使用

案例分析:绩效面谈的实战技巧与常见误区

角色扮演:模拟绩效面谈,提升沟通与辅导技能

小组练习07:小组内交换各自团队待辅导真实问题,1v1练习GROW模型的引导提问

第五讲:关键管理动作之二“育”

一、为什么要培养人才?

1. 人才培养的重要性:人才是资产、能力是要素

2. 学习型组织的重要性:自成长、自进化

3. 团队管理者的职能

1)工作辅导的主导者

2)团队培养的设计者和责任者

3)培养成果的直接受益者

二、人才培养如何做?

1. 培训需求分析与策略

1)岗位所需关键能力:冰山模型、岗位人才画像

2)组织能力与人员盘点结果匹配:差距分析

2. 人才培养策略:类型、场景与形式

1)人才发展需求设计:IDP

2)人才发展规划设计: 721法则

小组练习08:完成一份团队成员发展计划IDP

三、人才培养“721”法则之7——训战历练

场景一:新人融入

1)团队管理者的职责:土壤、舞台、辅导

2)行动计划:节点与里程碑、关键动作、资源配套

案例分享:某企业技术**融入期场景

小组讨论09:6个月内的融入挑战点?控制点?

场景二:梯队培养

1)培养目标:业绩促进、后备力量

2)梯队培养原则:管理习惯、管理岗与骨干岗

3)梯队培养方法:识、评、训、战

案例分享:某团队管理者的继任人选识别与重点培养

小组联系10:设计一份适合梯队骨干的成长突破计划?

场景三:在岗辅导

1)训战结合:目标能共识、过程会管理、结果会评价

2)差异化设计:新老员工、高低绩效、角色变化、挑战变化

小组讨论11:在岗辅导的挑战和问题?经验和实践?

四、人才培养“721”法则之2——网络提升

1. 社交网络:职场社交、行业网络、学习小组

2. 自学体系:继续教育、技能认证、知识付费、自我修炼

五、人才培养“721”法则之1——培训学习

1. 标准培训体系

1) 课程体系:内部课和外部课、专业型和通用型、进阶型和工具型、模式化与定制化等等

2)培训资源:团队教练、内部讲师库、外部讲师库、视频课、圈子社群、行业资源

3)系统工具:培训系统、在线课堂、AI赋能工具、APP等

2. 定制化设计:与人力资源团队协作、定制化、投入产出比

案例分享:华为和阿里的人才培养方法

六、团队培养的效果评估和转化

1. 培养效果如何转化:看行为、看业绩、看反馈

2. 让自己成为团队教练:16字方针、5步法、GROW模型

3. 团队培养的竞争优势(杨三角理论)

小组练习12:结合721原则制定一份适合自己团队的整体培养计划

第六讲:关键管理动作之四“留与汰”

一、人才保留的标准和要素是什么?

1.人才盘点结果的应用标准与原则:明确保留标准

2.评估人才留存对组织的影响:评估备选方案

二、员工可能会有哪些离职信号?

1. 前期:不满与期望的偏差

2. 中期:行为与绩效的转变

3. 离后期:脱离与告别的迹象

三、人才保留的途径有哪些?

1.组织优化:组织架构优化、岗位职责优化、政策流程优化、内部活水

2.薪酬待遇:物质激励、非物质激励

3.事业舞台:角色扩大、角色转型、转岗输出、内部创业

4.文化情感:建立员工的情感纽带与忠诚度

四、人才保留的风险管理

1. 风险识别:内部风险、竞争风险、法律风险、成本风险

2. 风险控制

1)离职前:管理者识别与引导、人力团队协同离职面谈、跨界配合

2)离职后:交接流程、关系维护、管理复盘

五、试用期汰换

1. 试用期不匹配识别的方法

2. 试用期解除劳动关系的方法

六、不胜任员工管理

1. 不胜任的认定:不胜任依据、书面通知

2. 不胜任解除的流程:绩效反馈、绩效改进、协商解除

小组练习13:问题员工关键对话(小组演练)

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