只有真正以推动战略实现为目标的绩效管理才能被称为真正的绩效。绩效管理是一个闭环系统，从设定目标到实现结果。而绩效标准体系的建立，则是实施绩效管理必不可少的条件。一旦绩效指标确定，人力资源从业者面临着如何设计一套明确特征、明显差异的考核标准的挑战。他们需要根据抽象的指标（尤其是主观性指标）来设计，并制定科学的赋值规则。同时，他们还要兼顾便利性和准确性，选择合适的量表模式，并将其应用于后续的绩效考核中。

当绩效评估报告出台后，如果没有进行绩效差距分析和绩效辅导面谈，整个绩效系统将失去其价值。作为绩效系统的**后一环，如何落地并有效推动组织能力的提升，以及推动与战略目标的趋近，这是每位团队管理者都无法忽视的重要课题。

我们必须认识到，只有通 过坚定的目标导向和科学的绩效管理，我们才能在竞争激烈的市场环境中取得持续的成功。因此，我们要将绩效管理作为一个战略工具来运用，始终以推动组织的发展为**终目标。只有这样，我们才能实现卓越的成果，并促进团队和员工的成长与发展。相信通 过积极的绩效管理实践，我们将能够取得更加辉煌的业绩，同时也提高我们在市场中的竞争力。

一、 绩效管理概述

1. 绩效管理陷阱

1) 主观偏差

2) 客观缺失

2. 绩效正本清源

1) 新和谐公社

2) 科学管理启蒙

3) 绩效管理本质

3. 绩效管理发展

1) 人事评价

2) 绩效考核

3) 绩效管理

4) 战略管理

二、 绩效体系建设

1. 绩效体系构成

1) 目标合约

2) 指标选取

3) 标准制订

4) 实施考核

5) 反馈督导

6) 修订目标

2. 体系建设基础

1) 经营需要

2) 文化基础

3) 制度基础

4) 数据基础

三、 绩效标准设计

1. 组织战略解析

1) 内外环境与资源盘点

2) 商业模式画布

3) 组织经营成本

4) 历史经营数据

课堂练习：《商业模式画布》绘制

2. 组织战略地图

1) 组织战略

2) 市场响应

3) 内部机制

4) 学习成长

课堂练习：《战略地图》绘制

3. 部门职能界定

1) 价值链分析

2) 流程分析

3) 战略分担

课堂练习：部门关键流程图绘制

4. 工作产出分析

1) 工作对象分析

2) 工作产出分析

3) 成果标准确定

4) 关键行为锚定

课堂练习：填写岗位职能分析表

5. 绩效标准设计

1) 指标原则

2) 指标分类

3) 客观标准

4) 主观标准

课堂练习：成对比较法、360考评问卷编制、主观指标量化

四、 绩效考评实施

1. 绩效保障制度

1) 考核主体

2) 考核周期

3) 考核方法

4) 监察部门

2. 绩效数据采集

1) 客观数据采集

2) 主观数据采集

3. 数据误差对策

1) 分布误差

2) 理解误差

3) 客观误差

五、 绩效差距分析

1. 分析主体

1) 确定绩效差距分析的参与人员

2) 对绩效差距分析人员进行分工

2. 分析原则

1) 先主后客原则

2) 聚焦可控原则

3. 分析方法

1) 自由分析法

2) 结构分析法

4. 分析深度

1) 因素可靠

2) 成本可控

5. 分析内容

1) 业务层面

2) 员工层面

3) 技术层面

4) 条件层面

六、 绩效辅导面谈

1. 辅导面谈设计

1) 时间准备

2) 场地准备

3) 文件准备

4) 面谈流程

5) 面谈目标

6) 面谈技巧

2. 面谈改进方案

1) 目标

2) 流程

3) 标准

4) 分工

5) 奖惩

课堂演练：绩效面谈AB对抗

七、 绩效成果应用

1. 干部晋升

2. 人才开发

3. 薪酬调整