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苏州潜力人才梯队建设培训
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发布时间:2021-11-24编辑:李振

人才梯队建设培训课程导读企业的竞争力归根到底是人才的竞争,人才的持续是企业经营发展的首要前提和基础,后备人才是公司未来管理者队伍的重要来源,直接影响公司未来的竞争能力和管理效率。建立后备人才的选拔与培

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人才梯队建设培训课程导读

企业的竞争力归根到底是人才的竞争,人才的持续是企业经营发展的首要前提和基础,后备人才是公司未来管理者队伍的重要来源,直接影响公司未来的竞争能力和管理效率。建立后备人才的选拔与培养体系,选拔有潜质且具备培养价值的后备人才梯队进行持续性培养,是众多企业优化人才成本、打造未来竞争力的重要工作。

人才梯队建设培训课程目标

1.了解人才盘点与人才梯队建设的基本指导思想与原则。

2.掌握人才盘点与人才梯队建设体系构建的流程、标准与步骤。

3.掌握人才盘点与人才梯队培养机制及实施计划和实操案例。

人才梯队建设培训课程介绍

课程时间

本课程为企业内训,课程时长为1-2天,可根据企业需要调整相应的培训时间。

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课程对象

企业总裁、总经理,中高层管理者,人资负责人、人才发展负责人、培训负责人。

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课程特色

方法工具讲授与案例分析相结合,紧密联系企业的实际,具有实战性、可操作性。

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培训方式

主题讲授+案例分析+互动问答+视频欣赏+情景模拟+小队讨论+模拟训练

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人才梯队建设培训课程大纲

第一单元:基于战略的企业人才开发系统

●案例讨论:无法扩张的某集团

●企业三大开发系统

●案例讨论:砸瓶子还是造盖子

●关键人才梯队培养体系的核心内容

●关键人才梯队培养的流程

●关键人才梯队培养体系的责任分工


第二单元:关键人才梯队培养体系的前提

●任职资格管理与人才盘点

●案例分析:如何运用任职资格进行评价?

●关门盘点:人力资源主导盘点

●开门盘点:业务部门圆桌会议盘点

●开门盘点与关门盘点的优劣势对比

●现场演练:基于发展战略的核心素质模型

●现场演练:基于胜任能力的核心素质模型

●五级双通道理论


第三单元:谁是培养对象?

●关键岗位

●案例分析:关键岗位识别的CS模型

●关键人才:

●案例分析:关键人才识别的SKO模型

●案例分析:某公司的后备人才选拔方式

●培养对象确定基本流程


第四单元:如何培养人才梯队

●小组讨论:要培养人才梯队什么?

●案例分析:某集团基于战略的人才梯队培养方案

●案例分析:某企业“四青”人才梯队建设方式

●案例分析:某企业蓄水池计划

●基于成长地图的人才梯队培养

●梯队成员的导师培养制

●小组讨论:谁适合成为导师?


第五单元:如何考核和评估梯队成员

●梯队成员的阶段性工作任务与关键成果

●案例分析:某企业的人才梯队考核办法

●现场演练:某岗位储备人员的工作任务与关键成果考核

●如何对梯队成员的成长进行评估

●梯队成员的评估结果与措施

●现场演练:设计某梯队成员的改进方案


第六单元:人才梯队成员的激励

●人才梯队成员的激励要素

●从动机到绩效

●从绩效到结果

●从结果到满意


第七单元:课程回顾与答疑

●人才梯队管理体系建设的注意事项

●课程要点回顾

●学员答疑

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学员感想

短短几日的学习让我收获了很多,让我认识到人才梯队建设工作的意义和价值的同时,对于人才梯队内部培训工作要遵循按需培训的原则,针对不同的关键岗位制定不同的培训计划,确实有效地做好关键岗位人员的能力提升等等方面都有很大的收获。


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诺达**创办于2006年,总部设立在深圳,是一家专注于为企业提供企业管理培训方案定制的服务商。目前业务范围已遍布全国各个省市,成员主要分布在北京、深圳、上海、南京、杭州、广州等地。经过16年的发展与沉淀,现已拥有丰富的师资资源并从中整合一批精英讲师,涵盖管理技能、职业素养、人力资源、生产管理、销售管理、市场营销、战略管理、客户服务、财务管理、采购物流、项目管理及国学智慧12个领域的品牌课程,帮助企业学员学有所成,学有所用,为企业发展提供源动力。

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