为什么中层管理者不够职业化，做事的结果难以让领导满意？

为什么中层管理者自己做事很好，但带的团队却很一般？

为什么有的团队活力四射，绩效优秀；有的团队却死气沉沉，绩效一般？

为什么中层管理者做工作没有思路，总需要上级给出提示或方案？

为什么中层管理者每天忙忙碌碌，下属也忙忙碌碌，没有效率？

为什么有的中层管理者不知道如何激励员工，特别是新生代，甚至把激励等同于金钱，手段单一？

为什么有的团队成员成长快，有的团队成员成长慢，如何培养员工？

本课程指出管理者正确的角色定位，帮助管理者理解管理内涵，提高管理技能，全面提升管理绩效。

模块一：管理的认知—掌握核心理念，实现管理语言的统一化

本节：主要解决管理究竟是什么的问题，如定义、角色的转变等内容。

1、常见管理的三种定义

管人理事：该定义的不完整性

胡萝卜+大棒：该定义的不完整性

管理的5项职能：该定义的核心

2、哈佛大学管理的定义

案例分析：刘邦为什么能成功？

借力等于整合资源：资源整合的三大要求

三大核心:从管事转向管人、借力、科学

案例分析：为什么王经理没有得到升职？

案例演练：如何实现中层管理者角色的转变？

模块二：情境管理—认清下属的状态，调整自我状态

本节：主要解决上级如何根据下属的能力和意愿状况，调整自己，采取合适的管理方式的问题。

1.情境管理的起源

下属的状态决定上级的管理方式

意愿和能力两个维度

能力：完成任务的知识与技能

意愿：部属意愿、动机与信心

2.下属的四种状态R1、R2、R3、R4

3.领导的对应四种方式S1、S2、S3、S4

实现员工差异化领导

领导方式与员工现状匹配：匹配关系、权变调整

演练：为什么王工的升职不成功？

演练：在实际工作中我们该如何使用情境管理？

模块三：下属辅导—下属的成长既是领导力的要求 也是团队发展的要求

本节：主要解决上级怎么在工作中辅导下属，提升他们的能力问题。在教中学，在学中做，做后总结，从而帮助员工提升能力。

1.辅导的定义

辅导的概念

教育、培训、辅导、教练的区别

2.松下先生教人5个步骤

人获得知识的5个方法

松下先生的教人5个步骤的核心

演练：如何识别5个步骤中核心步骤？

演练：刘经理为什么能成功？

该销售总监做了什么，才使得下属成长很快？

辅导可以随时随地的进行

3.演练：如何根据组织目标，制定一份完整的辅导计划？

4.教练的概念

什么教练的GROW模型

GROW模型在绩效沟通中的应用

模块四：沟通—认知他人，实现同理心沟通，赢得认可

本节：主要解决在工作中如何理清思路和方法，实现向上、对下、平级的完美沟通等。

1.沟通的概念

沟通的定义

沟通的核心是：共情、同理心

同理心的三个要求

沟通中的倾听误区

案例：这种设计为什么难以赢得消费者？

演练：该人力资源经理该如何说服员工去国外工作？

2.工作沟通

3.1关于和上级的沟通

练习：李*犯了什么错误？

3.2如何进行跨部门沟通？

跨部门沟通的6个秘籍

演练：他们犯了什么错误？

3.3如何向下属发布指令？

练习：王经理有什么问题？

批评下属的汉堡法则

演练：批评下属的其他注意点

模块五：员工激励---理解需求和人性，把激励融入到管理中

本节：主要解决管理者如何**非物质手段去激励员工的问题。

1.激励的心理学原理

2.马斯洛的需求层次理论

马斯洛的需求层次理论

需求层次理论的假设

演练：17种措施分别隶属于哪种激励？

3.赫茨伯格的双因素理论

保健和激励理论的定义

演练：为什么这家公司的激励出问题了？

4.弗鲁莫的期望理论

演练：为什么不能随便给员工画饼？

5.员工的六大激励原则

六大原则的来源

为什么需要结果导向？

为什么需要公平理论？

为什么需要有针对性？

案例分析：任经理的激励员工有什么问题？