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集成供应链ISC培训
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发布时间:2022-08-31编辑:李振

销售好不容易拿回来了订单,供应链却交货困难: L/T不足、急单太多、交期变化太频繁、库存积压、呆死料的困惑。供应链管理差,已经变成中国企业由小变大、或由大变强的障碍。

供应链管理咨询

VUCA时代,市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短,使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多、各类问题多,已经成为困扰企业交付、成本、品质的突出问题。

销售好不容易拿回来了订单,供应链却交货困难:

L/T不足、急单太多、交期变化太频繁、库存积压、呆死料的困惑。

小批量、多品种、插单不断,生产&供应商陷入整天救火的恶性循环。

设计变更、无时无处不在的各类问题及质量风险。

供应链管理差,已经变成中国企业由小变大、或由大变强的障碍。

供应链管理课程介绍

课程时间

本课程为企业内训,课程时长为1-2天,可根据企业需要调整相应的培训时间。

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课程对象

运营、物控、生管、计划、采购、财务及运营管理中高层。

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课程特色

方法工具讲授与案例分析相结合,紧密联系企业的实际,具有实战性、可操作性。

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培训方式

主题讲授+案例分析+互动问答+视频欣赏+情景模拟+小队讨论+模拟训练

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供应链管理课程大纲

**部分:供应链管理&集成供应链(ISC)介绍

模块一 :供应链管理的底层逻辑&企业供应链面临的挑战

要点:

1.1供应链管理的底层逻辑

1.2供应链管理通常的三种运作模式

1.3供应链管理的核心要素

1.4供应链效果不好关键领域存在的问题

1.5供应链优化的常见误区

1.6利润导向&客户导向双轮驱动

1.7供应链优化思路与框架

案例讲解:松下、美的、方太、京信通信、易事特、日丰管业

解读1:如果不了解供应链的底层逻辑、不围绕着底层逻辑进行思考,而是今天学欧美、明天学日本、后天学华为,**终必然迷失方向。


模块二 :什么是集成供应链(Integrated Supply Chain)

要点:

2.1企业供应链典型的3个层次与水平

2.2供应链运作参考模型SCOR

2.3SCOR模型定义的三种标准运作模式

2.4什么是集成供应链(ISC)

2.5供需匹配是供应链运作的“主旋律”

2.6新型的伙伴关系(六个供应链协同)

2.7实现需求为导向是打造集成供应链(ISC)的关键

2.8集成供应链(ISC)业务架构和系统雏形


模块三:供应链为什么要集成运作

要点:

3.1不确定性是一个令人讨厌的幽灵

3.2端到端的供应链有多复杂

3.3打破部门职能间的“墙”并协同起来

3.4集成供应链上优势不容易复制,是形成核心能力的好地方

解读2:未来企业间的竞争,再也不是单一企业的竞争,而是供应链和供应链的竞争。


模块四:案例-华为集成供应链(ISC)实践与经验介绍

要点:

4.1华为供应链改进历程(从1999年 → )

4.2华为供应链成熟程度评估

4.3华为供应链五个关键领域存在的问题及主要改进点举例

4.4循序渐进的四个步骤、五大阶段

4.5摆脱对销售需求准确性的依赖,是华为ISC项目的核心

4.6基于SCOR,实现端到端的全流程贯通

4.7华为集成供应链的改造效果

对标评估:对标**实践、运用《供应链管理成熟度评估模型》,评估自己公司供应链主要环节的管理水平、找到差距、确定主要改进点。

经验介绍:同样的方法论,为什么华为ISC能够获得成功,而其他公司却很难?


第二部分:建立计划、销售、客户交互机制,提升产品交付能力


模块五 :架构供应链-分析与寻找供应链的核心改进点

要点:

5.1确定供应链的核心改进点

5.2方案设计的主要原则

5.3集成供应链(ISC)方法论框架与模型


模块六:差异化的供应策略&库存策略

要点:

6.1客户分类、产品分类

6.2差异化的供应策略、优化库存结构(库存策略)

6.3如何从保障交付、降低库存二个维度,优化库存结构

如何大幅缩短80%的成品(或物料)的供应周期

如何将80%的成品(或物料)的库存降到**

案例讲解:大疆创新、日丰管业、嘉士利

练习1.1:制定差异化的供应策略&优化库存结构,实现保交付、降库存、减少呆滞.


模块七 :可执行的销售预测方法

要点:

7.1为什么要有销售预测

7.2销售预测的前提条件

7.3销售预测、销售目标、销售计划的区别

7.4常见的销售预测制定方法及可执行性分析

7.5基于供应策略和库存策略的、可执行的销售预测制定方法

7.6销售预测人员如何设置

7.7销售预测的准确性如何衡量

7.8谁为销售预测的结果负责?如何负责?

案例讲解:星源材质、酷派、晟通科技、日丰管业

练习1.2:可执行的销售预测制定方法


模块八 :需求的确定与产销协同(S&OP)

要点:

8.1什么是S&OP

8.2为什么要有S&OP(带来的好处…)

8.3S&OP的通用流程与适用性分析

8.4S&OP的主要目标:减少对预测准确性的依赖

8.5S&OP的策略、方法与规则

8.6可执行的需求的确定与产销协同(S&OP)方法

案例讲解:DELL、宝洁、Philips、东莞ATL

练习1.3:可执行的销售与运作计划(S&OP)方法


模块九:建立计划、销售、生产交互机制,提升产品交付能力

要点:

9.1不要为订单驱动(MTO)所迷惑

9.2打破计划、销售、生产之间的分割状态

9.3优化库存结构,是摆脱预测准确性依赖的关键

9.4如何准确地制定供应计划与安全库存计划

9.5如何制定生产均衡、形成批量的主生产计划

9.6S&OP指导下的五级计划运营体系

9.7建立适时的物控体系

9.8建立计划、销售、生产交互机制,提升产品交付能力

练习1.4:制定生产均衡、形成批量的主生产计划及物控体系

案例讲解:易事特、方太、日丰

对标讨论1:对于不同类别的产品,规划并制定在客户订单周期内,对需求进行快速反应的、成本**的策略与方法。


第三部分:建立计划、采购、供应商交互机制,提升物料交付能力


模块十 :可执行的物料预测&计划方法

要点:

10.1物料预测&计划的底层逻辑

10.2物料分类:将基本需求与变动需求相分离

10.3统计预测与需求计划相结合

10.4关键:如何在物料预测不准的情况下,制定准确的备料计划

10.5建立适时的物控体系,是保证物料健康运作的关键

10.6物料预测、物料计划、供应商备货、JIT/VMI流程框架

10.7大规模定制、伴随小批量、多批次的物料供应解决方案

如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料供应问题

如何做到及时交付,减少延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本

10.8建立计划、采购、供应商交互机制,提升物料交付能力


模块十一 :供应商协同(JIT/VMI)之集成解决方案

要点:

11.1什么是采购技术

11.2什么是供应商协同(JIT/VMI)

11.3如何将80%以上的物料实施供应商协同(JIT/VMI)

11.4供应商协同(JIT/VMI)实施的方法/路径

11.5采购技术&供应商协同之集成解决方案

案例讲解:方太、易事特、日丰---案例存在的问题、我们的差距、建议改善方案。

练习2:物料预测、供应商协同(JIT/VMI)之集成解决方案

对标讨论2:如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料交付问题。


第四部分:配置&集成供应链、无缝衔接IT系统


模块十二:配置&集成供应链

要点:

12.1打破供应商、公司、客户之间的分割状态

12.2根据客户及产品类型配置其差异化的供应链

12.3集成供应链优化与实施的方法、步骤

12.4集成供应链蓝图

12.5先理顺供应链、再进行信息化,切忌盲目跟风和本末倒置。


模块十三 :无缝衔接IT系统

要点:

13.1信息化建设的前提与路径

13.2典型的流程&IT系统架构

13.3集成供应链信息流模型

13.4未来的供应链模式(数字化集成供应链)

对标讨论3(供应链营运):如何**优化整条供应链(供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户)的库存结构,降低延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本。


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