沟通、对话是解决冲突的常用的方式之一，亦是身为企业管理者重要的能力之一。有数据统计显示:商场上的成功 85% 取决于沟通;美国企业经理 94% 的时间在沟通;美国联邦品保机构已将沟通能力列入质量保证成功的先决条件;无论是解决部门间的冲突还是协调与上司间的关系,用沟通解决冲突、达成团队协作之能力显已成为现代职业经理人成功不可缺少的必备条件。

开场:沟通的十字真言

1. 点头——同理之心

2. 微笑——赞赏之心

3. 倾听——尊重之心

4. 回应——分享之心

5. 记录——协作之心

第 一 讲:沟通的定义。

1. 为了一个特定的目标,在组织或者群体与个人之间传递信息、思想与情感,以达成共同协议的过程,我们称为沟通。

2. 沟通三要素

1)特定的目标

2)传递信息、思想与情感

3)达成共同协议

第二讲:沟通的基础技能

一、你要知道人们是如何沟通的

1.沟通的方式比内容重要:14倍原理(案例:见光死)

2.非语言沟通

3.微表情识别情绪。(10种常见表情解析)

4.语音语调:奇妙的语音环境

5. 话语内容:言辞组织

二、倾听

我们用两年学会了说话,但却用一生去学习闭嘴。

1. 误解是常态,理解是特例

2. 听懂意思(案例:恋爱杀手)

3. 记住有个词叫做:倾听

4. 倾听失败常见的五类原因

5. 听的要诀

1)适应(视频:疯狂动物城)

2)关注(视频:反义词)

3)鼓励

4)理解

三、发问

事实和真相往往是问出来的而不是自己主动说出来的:封闭式发问和开放式发问。

活动:猜扑克牌

1.问题的两种形式

1)开放式问题(案例:面试官)

2)封闭式问题(案例:销售套路)

2. 问对问题的要诀

1)简短

2)稍等

3)量少

4)适时

案例:一次成功的饭局

四、表述

如果话不能说到点上,对于听的人来讲,其实是一种折磨。

切记:你的上司没有时间

1. 说到点上的三大法则

1)结论提前,理由退后(案例:我要汇报个事)

2)事实提前,感觉退后(案例:你要对我好一点)

3)对方提前,自我退后(视频:在云端)

2. 说到点上的4个要诀

视频:毛新宇将军谈教育、答非所问

1)简洁

2)准确

3)通俗

4)真诚

案例:屁大点事

管理工具:语言组织的金字塔原理

五、反馈

一个任务真正的结束,不是完成任务,而是反馈到位

1. 所谓反馈就是在沟**程中

1)对沟通对象所表述的观点、想法和要求等等

2)给予态度上的回应,让对方明白自己的态度和想法

3)这种反馈既可以主动寻求,也可以主动给予

2. 反馈五忌

1)忌对方情绪激动时反馈

2)忌全盘否定泼冷水式反馈

3)忌针对人评价性语言反馈

4)忌反馈对方无解的问题

5)忌反馈正面冲突的问题

3. 反馈的4个要诀

1)换位

2)主动

3)可变

4)计划

第三讲:层级沟通的目的分类

1. 向上的目标理清

2. 平行的协作互动

3. 向下的教练提升

一、向上沟通——以标准为导向的高效沟通

1. 问清标的

1)结果定义清晰是执行的前提

2)结果定义五要素

2. 理清标准

1)不清楚标准等于在赌做出的结果符合要求

2)标准和方法的区别

3)廓清思路

1)讨论问题时可以特立独行,但执行任务时一定要口径一致

2)界定战略边界不越线

3)方向求同,方法存异

4. 澄清事实

1)大多数问题的产生,源于对事实和条件认知不够

2)风险管理的前提,责任锁定的锚点

3)澄清事实,坚决执行

二、平行沟通——以双赢为基础的真诚沟通

1. 形成共性

1)寻找共同利益点,努力成为“自己人”

2)生人、熟人、家人的区别

3)如果你找不到共同的利益,那么接下去就用感情做交换

2. 寻求路径

1)学会妥协,学会在原则下的退让

2)平行沟通八戒

3. 达成协议

1)越是郑重的约定,越会被重视和优先处理

2)协议的形式

3)一个详细有效的行动方案,是让合作方签字的**方法

4. 约定监察

1)有效协议的核心是便于共同监督和检查

2)监察四项

3)先君子后小人,都是小人,先小人后君子,都是君子

三、向下沟通——以引导为核心的教练沟通

1. 提供资源

1)搭建舞台,提供资源是管理者的责任,也是下属**关心的问题

2)可以提供的资源

3)有条件要上,没有条件创造条件也要上,指的是基础条件下的创造条件

4)还有一句是:巧妇难为无米之炊!

2. 界定指令

1)管理需要界定清楚指令,说清了做不到是执行者无能,不说清楚让人悟是在赌结果

2)指令明确的7项标准

3)谁承担后果,谁控制风险。说清楚,并要求回复,是控制风险的**步

3. 引导措施

1)从上往下落指标,从下往上提方案

2)沟通中的教练技术理念

3)教练技术的时机与步骤

4)教练技术的四大基本能力

4. 激励担责

1)责任是会稀释和跳跃的,要我做和我要做是不一样的

2)责任明确落实到具体个人,目标要与责任人一一对应

3)责任落实工具:猴子管理法

4)锁定责任的结束语:就按照你说的办!

第四讲:跨部门沟通的

一、跨部门协作的前提与基础——协作的思维

游戏:拍卖

1. 像老总一样思考

2. 树立目标,实现共赢

3. 换位思考:同理心

4. 结果导向、流程建立

工具:《人际思维模式体谅与勇气图》

二、“以客户为导向”的跨部门协作模式运用

1. 服务协作模式:建立内部客户关系,服务市场

1)服务协作三个要点

2)市场导向与产品导向比较

3)把握客户需求“三多法”

故事:联想大厦一堵墙

案例:海尔内部客户制

2. 指导协作模式:技术\研发走近应用端产生价值

1)指导协作模式的概念

2)指导协作模式适用的范围

3)指导协作模式的原则

3. 管控协作模式:财务、人力、安全与相关部门的协作支持

1)管控协作模式原则

2)管控协作模式的运用

4. 情感协作模式:部门如何主动关心,加强成员交流融合

1)情感协作模式的概念

2)及时伸出援助之手

3)情感账户存取款行为

工具:存取款行为表

练习:部门协作模式选择

学习辅导:如何设定跨部门协作的16项指标

工具:跨部门协作度测试

工具:协作改善目标设定与分解执行

工具:跳闸系数计算

附:PDP在人际沟通方面的应用

一、PDP核心理念及特纸模型

1.选对人、用对人、育好人、留好人

2.没有没有用的人,只有用不好的人

3.胜任岗位工作的要素

4.因人而异的领导力培养

二、准确认知天赋特质

1.支配型思维模式及行为习惯

2.表达型思维模式及行为习惯

3.耐心型思维模式及行为习惯

4.精确型思维模式及行为习惯

5.整合型思维模式及行为习惯

三、检视本我能量值与自信心,各特质组合与沟通建议。