绩效管理体系分为组织绩效和个人绩效。组织绩效解决的是组织的整体绩效行为，他向上承接公司的战略、战略目标、计划、使命、愿景和企业文化，向下链接个人绩效。如果个人绩效没有组织绩效作为指导，则个人绩效将会是无的放矢，即使做得再好，也没有任何意义。
如何平衡薪酬的高激励效果与实际人力资源高成本的矛盾，如何处理员工薪酬与绩效的平衡？是困扰企业薪酬管理的大问题，作为HR又如何从专业层面给予企业有价值的支持。
1、绩效管理与薪酬设计现存问题研究、规范化操作要领讲解与演练。
2、解决绩效指标提取、方案设计、制度建立、绩效管理体系与薪酬体系的衔接、薪酬设计原理、薪酬管理、股权激励关键问题解决。
3、运用绩效管理机制及薪酬管理解决员工激励、骨干人员保留、实现长期持续发展的有效方法。
第 一节 薪酬组成与薪酬模式
1、薪酬=直接薪酬与间接薪酬——五险一金如何处理？
2、如何提高间接薪酬的效果？——以生日福利为例
3、薪酬=短期薪酬+中期薪酬+长期薪酬——长期薪酬如何设计？
4、薪酬模式的四象限图——部门总监该用年薪制吗？
第二节 利用薪酬的竞争性来提高招聘效果
1、企业为什么总招不到业务员？
2、薪酬的竞争性=高工资？
3、在不增加人工成本的前提下，如何提高招聘薪资的吸引力？——以华为为例
第三节 如何避免新老员工的工资倒挂？
1、构建工资调整通道——基于3p原则的薪酬体系
2、如何理解“以岗定薪，薪随岗走”？
3、如何理解“一岗多薪，绩效加薪”？
4、如何理解“能力定薪，序列津贴”？
第四节 激励型薪酬结构的设计要点
1、避免职位导向——如何平衡岗位价值与业绩、能力间的关系？
2、激励型薪酬结构的两个基本特点
3、以成本会计的工资为例
4、宽带薪酬结构会带来什么问题，如何避免？
第五节 如何简化岗位评估？
1、结合企业实际开发个性化评估工具——美世等评估工具为什么屡屡失效？
2、岗位评估的四大类要素及解读
3、岗位合并与标准化岗位的选择——30个岗位需要评估30次吗？
4、岗位评估要对岗不对人，坚持蕞低标准
5、点阵图与薪级分割
6、如何用配对表来简化评估工作？
第六节 如何避免调薪的烦恼？
1、为什么每年春节后老板都为加薪而烦恼？——研发人员要流失，加不加薪？
2、薪资的普调与个调
3、如何理解“绩效加薪“？——加薪要从“人治”转向“法治”
4、涨工资，应该涨在哪一块？——涨基本工资与涨序列津贴的区别
第七节 业务条线的薪资设计
1、与其他员工相比，业务员激励有什么特殊要求？
2、业务员为什么一定要分级？
3、如何提高业务员晋级的积极性？
4、提成制可能已失效——业务员为什么会躺在现有业绩上睡大觉？
第八节 项目人员的薪资设计
1、项目制薪资的设计要点
2、节点奖金如何核算？
3、项目奖与PK机制——华为是怎么做的？
4、项目制人员的中长期激励——项目跟投与劣后责任
第二篇 绩效管理
第 一节 为什么很多考核都没用？
1、指标太多，撒胡椒面——每个月都要考工作态度吗？
2、标准模糊，打人情分——为什么后勤人员的得分总那么高？
3、信息拿不到，打分靠猜——怎么知道“铃响三声有无接听电话”？
4、过程无管控，周期太长——信不信，很多人压根就忘了有哪些考核目标？
5、到底怎样的考核才算是绩效管理？——能带来业绩增量吗？
6、绩效管理的基本流程——它与岗位责任制有什么区别？
第二节 厘清岗位职责是绩效管理的前提
1、厘清岗位职责的重要性——现有的岗位说明书能说清岗位职责吗？
2、业务部门的职责怎么梳理？——以采购部为例
3、后勤部门的职责怎么梳理？——以行政部为例
4、如何将部门职责和岗位职责统一起来？
5、以岗位职责为核心，从六个维度，重新编写岗位说明书
第三节 应该由谁来考核？
1、主管考核会带来什么问题？——内部服务效率为什么总上不来？
2、纵横交互的立体考评体系——企业是一个握拳动作
3、华为是如何引入下游岗位考核的？——以客户工程师的考核为例
4、人力资源部能代各个部门考核吗？
第四节 如何设考核指标？
1、先建KPI指标池——四个维度
2、选择考核指标——两个原则
3、如何把BSC融入到考核指标中？——以区域经理的考核为例
4、未挑中的指标怎么办？
第五节 如何制定业务部门的考核目标？
1、为什么业务员会躺在现有业绩上睡大觉？——这样的目标也能算目标？
2、绩效考核强调增量而不是存量，突出挑战性
3、如何解读SMART原则？——合理的目标达成率应该是多少？
4、如何利用SMART原则来制定年度目标？