开篇：成本管理：业财融合的摇篮

1、讨论：实务工作中业财关系问题写真

2、成本管理业财融合之路：管理会计的前世今生

3、管好成本就是赢得利润

一、成本要算也要控：转变理念远离误区

1．成本管控必备科学理念：四重转变看到海阔天空

（1）核算转控制：化被动为主动，可控制才能提高竞争优势

（2）经营控转规划控：放眼全周期方能控源头

（3）造价转总体：突破短视观念，关注完整的价值链

（4）静态转动态：以动定静，成本管理更具生命力

2．成本总是管而无效？查找 成本管理的种种误区

（1）“谁来管”的误区

（2）讨论：管成本是某个部门的独角戏吗？

（3）“管什么”的误区

（4）“怎么管”的误区

（5）讨论：秋后算帐有没有？

二、财务视角降成本：三维一体系蓝图框架

1．灯塔模式的价值体现

（1）建风险信息情报站

（2）给决策提供支持

2．财务视角降成本，实务工作三维模型

（1）三只眼睛齐聚焦：挖动因、算细帐、强考核

（2）细化核算：财务的显微镜，业务的小马达

（3）量化标准：编制预算有依据、日常控制有标准

（4）强化考核：责任归属保证成果

3．搭建成本管理体系

（1）成本预算掌控力：林肯说，预测未来**的方法就是创造未来

（2）成本管理组织：不是财务的独角戏

（3）预算方案编制与实施：编导演员齐上阵

（4）成本预算控制与考核：业绩数据验成果

（5）成本核算是基石：基础不牢，地动山摇

（6）内控制度立规矩：护航成本管理不可少

4．现代化成本管理方法族谱

（1）战略成本管理法

（2）目标成本法

（3）变动成本法

（4）作业成本法

（5）精益成本管理法

三、目标成本管理从设计开始：价值工程法的智慧

1．目标成本管理： 利润导向反锁成本

（1）目标成本法的战略意义

（2）目标成本法核心思想

（3）家族的大帅小将们

2．价值工程法

（1）解剖产品，分解计价

（2）讨论：每个部件值得投入多少成本，谁说了算？

3．案例:咖啡壶的设计工程，产品价值的重生路径

4．案例：新型无尘切割机方案选择

四、深入动因算成本：盈利能力有因有真相

1．成本核算的精准度：企业竞争力的背推力

（1）讨论：成本算得准不准，与定价有什么关系？

（2）案例：揪出不该摊的检验成本，留住即将离开的大客户

2．雾里看花：完全成本法的分析局限

（1）案例：三种产品的盈利能力，两种分析方式比一比

（2）讨论：截然相反的结论谁有理？

3．为费用找到准确的对象

（1）案例：异地的双胞胎施工项目，到底哪个更挣钱？

（2）讨论：为什么会有截然相反的结论？

（3）讨论：该怎样正确识别耗用成本的对象？

4．剩余产能分下去，究竟应该分清什么？

（1）案例:折旧费分摊变摊派：控不住的费用、担不起的责任

（2）讨论：两种分摊方式，你是抢产能还是躲档期？

（3）追根求源：分摊即分责

5．作业成本法的CT原理

（1）作业成本法核心原理

（2）作业成本法和传统分摊法的像素对比

（3）案例:制造费用的精准分配：让间接费用各归各家

五、变动成本法：算准管对的基石

1．变动成本法：能算会管的多用神器

（1）增量的逻辑是如何看待成本的？

（2）划分责任的火眼金睛

2．案例：变动成本法纠正某工厂的财务分析，理清关系划清责任

（1）讨论：变动成本率的起起伏伏，原因何在？责任何来？

（2）一图看懂变动成本法与完全成本法的区别

3．产品真实盈利能力分析

（1）案例:电厂的哭诉：发电越多亏损越多？决策不相信眼泪

（2）产品与产能之间，奇妙的关系一探究竟

4．短期定价的指南针

（1）案例：赔本的订单也敢接？价格底线从何而来？

（2）计算演练：可以接受的保本价是多少？

5．制定信用政策的神器

（1）案例：客户信用不靠谱，订单首付怎么谈？

6．给成本预算做个X光，揭开尘封的浪费真相

（1）案例：超额完成业绩任务不奖反罚为哪般？

（2）计算演练：应该发放的业绩资金是多少？

（3）成本弹性预算，让真实业绩与公司效益共进退

六、采购成本的控与降：自由度中讲规矩

1．采购制度制定

（1）采购制度应该定什么？

（2）采购内控应该控什么？

2．供应商管理误区种种

3．供应商管理

（1）建立供应商档案和准入制度

（2）案例：合格供方资格，论资排辈来审批，批出风险和损失

4．故事：买米和理发，生活小事体会采购帐期

5．故事：变动成本法对采购帐期的设置

（1）讨论：供货和供服务，帐期政策怎么订？

6．原材料的价格过山车，该怎样平稳制动？

（1）定商定价的应用

（2）套期保值：应对价格波动的磐石

（3）案例:未来原材料要涨价的买入应对

（4）案例:未来原材料要降价的卖出应对

七、存货动起来：成本降下去

1．财务进仓库，先分类再管理

（1）储备存货：必须的

（2）无效存货：删除掉

（3）流转存货：转起来

2．无效存货，且“防"且"清"

（1）案例:滞销款要不要及时处置？还要看角色

（2）案例:画出一条拦截线，无效存货及时清

（3）清理无效存货双节棍

3．流转存货的管理

（1）诞生于丰田的零库存：精益成本JIT管理的一颗硕果

（2）案例:山寨版零库存，暗藏的危害要警惕

4．变动成本法，去库存的扛鼎之力

（1）案例：增存货换利润，饮鸩止渴致贫血

（2）讨论：存货量换利润，危机四伏在哪里？

（3）市场萎缩时，要发展还是要生存？考核办法来导航

八、标准成本法：向限额要效益

1．标准成本法的两把刷子

（1）成本费用，预算有依据

（2）开支额度，控制有标准

2．成本费用标准，各个领域全覆盖

（1）原材料的消耗定额

（2）机器设备的消耗台时

（3）人工定编、定岗、定员

（4）各种费用的开支标准

3．核定标准的导向艺术

4．案例：诊断一下：只顾花钱不顾挣钱的修理费标准核定方法

（1）讨论：有资产就给费用会导致什么样的可怕后果？

（2）收入与费用的剪刀差：财务难以承受之重

（3）没有白白投入的成本费用：标准核定的约束考量

九、估时作业成本法：一寸时间一寸金

1．估时作业成本法：销售团队时间成本管理量身定制的精细工具

2．案例:估时成本法在医疗行业销售团队的应用

十、留得青山在：经济寒冬，管好资金好过冬

1．财务人的资金驾照：资金平衡被动转主动

（1）案例:第三只眼透视利润表：高于同行业的毛利率，该不该追加投资？

（2）讨论：动一动帐期，让财务部**挣钱，有没有可能？

（3）经营风险的报警器：资金驾驭双驱动

2．业财携手编计划，考核控制双支撑

（1）案例:销售量不涨，资金常缺，拔开迷雾找原因

（2）讨论：回款计划应由谁制定？

（3）资金计划管理的必由之路：合同节点变时点

3．时空双管模式：多维度化解吃资金大锅饭的问题

十一、应收当收的艺术：应收帐款从“根”管起

1．正版和*版”应收帐款“，财务应该管哪个？

（1）讨论：应收帐款，帐外风光无限

（2）让正版应收帐款浮出水面

（3）回款不积极？给市场部安个小马达

2．写实版应收帐款分析，为领导打开探照灯

（1）案例：入帐时间看帐龄？分析还有价值吗？

（2）帐龄分析必备维生素

（3）领导的决策等你支持

3．不容忽视的销售政策

（1）案例:一场由客户信用失查引发的官司

（2）应收帐款安全回收8大纪律