你的企业是否存在以下问题：

1、全面预算是财务的事情，跟公司战略没有承接（割裂）

2、长期的3~5年战略如何与短期的年度预算结合

3、整体预算目标如何落实到适合的经营组织（责任中心）去执行落地？

4、预算管控如何做到弹性管理? 避免预算管控刚性对业务和结果的负向影响

5、经营分析会成为“推诿会”，摆功劳，讲苦劳，无落实、无改进

6、人（HR）、财（财务）、物（业务）数张皮运作，无集成和滚动预测管理

7、预算和核算的财务数据如何打通？合适的核算结果，才能产生正向激励

8、成本、费用目标设定过程PK多，站在部门立场，缺乏端到端视角和意识

本课程针对以上问题，帮助您理解公司经营本质，以预算串联起公司的战略和运营，保障战略落地，明确各部门定位，合理设定各部门绩效目标，实现经营组织责、权、利的统一，让企业经营成功从偶然到必然。

第 一 部分：预算是数字游戏吗？正确认识经营

**学习标杆企业发展历程，理解预算管理范围，就经营责任达成共识。

1、华为成长的启迪

2、全面预算的定位

3、保障预算落地的组织体系

第二部分：目标如何设定？战略落地量化

企业经营成功需要在战略指引下前进，才能做到“方向大致正确”。预算全面集成人、财、事各个领域，支撑战略落地，**自上而下的经营指引和自下而上的项目支撑，合理设定经营目标。

1、从战略到执行（DSTE）整体框架及BLM模型

【训战1】基于BLM模型，设计如何实现未来3年目标？

2、战略解码之华为财务经营政策

3、理解全面预算框架及关键预算假设

4、全面预算管理组织及流程：计划、预算、预测及人、财、事集成管理

5、自上而下的预算指引：机会、增长、投入、回报、效率、风险

6、自下而上的明细维度预算收敛

7、预算起点：看行业、看客户、看对手、看自己

【训战2】规未来所在事业部收入增长如何规划？

8、预算过程其实是业务规划过程

9、利用基线管控预算PK

10、年度预算与经营目标关系

第三部分：部门如何定位？激发组织活力

合理设定经营主体责任中心定位和组织权力，牵引经营主体关注价值创造，实现公司的经营目标。

1、经营机制说到底是利益驱动机制：激发组织活力，牵引价值创造

2、华为责任中心分类及研发组织定位

3、华为管控体系：一线与总部的定位及决策权分配

4、利润中心组织绩效考核指标设计：协同、平衡、独特价值

【分享】华为ICT销售组织和KPI指标演进

【训战3】事业部及下层组织责任中心定位和绩效指标建议！

5、责任中心管理决策需求下多维度的管理核算方案：核算权是*的指挥权

【分享】“力出一孔、利出一孔”的“拧麻花”管理核算方案

第四部分：过程如何管控？“三驾马车”保障经营

预算目标实现依赖月复一月的循环改进，弹性授予、“一报一会”和滚动预测是保障预算目标达成的三驾马车。

1、季度预算弹性授予

2、经营管理之“一报一会”

3、经营管理赛马机制和管控措施

【分享】会计政策制度如何影响业务行为？

4、经营滚动预测：预算目标的过程预警

5、结果应用：年度绩效评价

6、经营基线的建立，循环改进PDCA

【分享】全面预算组织“五步法”案例总结