IPD产品集成开发培训课程结合企业产品开发的实际，面向公司中高层领导、产品经理、研发经理等特定角色系统讲解代表当今研发管理实践的产品开发模式——集成产品开发IPD的思想、框架和要素，并对IPD在国内各类型研发企业的典型应用案例与应用实践进行深入剖析和阐述。特别的，课程全程特别设置6个“干跑”Dry Rn实战演练环节，以学员分组完成真实产品开发任务强烈建议使用贵公司自己的产品作为演练场景的形式，让学员身临 IPD 过程的每一关键环 节，让学员真实管理 IPD 流程每一环节，掌握 IPD 流程要素，厘清产品研发管理的关键性决策指标，让学员快速建立基于IPD的研发管理思维。

1、企业为什么需要IPD——产品开发管理的系统解决方案

产品管理 Vs. 研发项目管理——*的区别是什么？**需要实现的转变是什么？

企业研发管理常见问题与误区

IPD是什么

1)IPD的核心思想

2)IPD的框架

3)IBM在IPD中成长，华为以IPD成就，IPD有何神奇之处？

还有哪些企业实施了IPD？他们使用IPD期待解决哪些问题？效果如何？

2、以终为始——产品战略的支撑点：产品规划上，理解市场并理解用户

产品的经典定义：从核心到外围围绕“产品”的五层模型——产品表现、产品品牌、服务、产品周边和产品生态

目标客户与产品需求

1)规划产品需求的方法依据——创新扩张曲线

2)需求的经典定义——功能需求、非功能需求和设计约束

3)“客户讲不清楚需求”与“需求总是变更”是在产品研发过程常态化的两个问题。我们不能从根本上消弭这两个问题，只能想办法适应这两类问题

市场驱动的产品开发战略

准确识别目标客户特征的“焦点讨论法”

头脑风暴以及课堂微演练——什么是“目标客户“？

1)多领域内案例分析

2)多样化的市场细分和客户细分，多样化的产品需求开发

3)结论：目标客户≠客户

产品规划就是回答*的“保安三问题”——我是谁、我从哪里来、我到哪里去

实例分析及课堂微演练——关于产品规划的3个基本问题与3个拓展问题

3、以终为始——产品战略的支撑点：产品规划下，规划产品并完成业务计划

“做正确的事”Vs.“把事做正确”——从业务角度来规划产品的交付价值

产品路标规划六大步骤

1)了解市场——如何进行市场调研与分析

2)市场细分——如何进行产品定位？

3)组合分析——如何排序产品与项目的优先级，如何使产品开发的收益*化？

4)制定业务计划——如何制定产品路标与规划？

5)综合业务计划——如何处理多条产品线之间的平衡与冲突？

6)管理业务计划——如何跟踪规划的执行与绩效？

产品路标规划六大步骤中可以使用的方法和工具

1)理解市场的“4个C”与“4个P”

2)市场细分的SPAN、FAN与STP

3)明确竞争对手的“波特五力分析”

实例分析：某研发型企业为某产品制定的产品版本规划

实例分析：某研发型企业的产品规划过程

实操演练之1：学员现场规划贵公司某型产品未来1~3年的业务计划，讲师现场点评。条件允许的话，邀请贵公司高层领导加入点评

4、运筹帷幄——产品决策评审

决策评审欠缺的代价

产品决策评审的组织形式

产品开发过程中的决策评审点

决策评审的流程

很多公司为何无法建立高效的决策评审程序

5、规矩与方圆——结构化IPD产品研发主流程

何为“结构化”？写成文件发布了就是“结构化”吗？

何为“流程”？规章、制度、约束人的条条框框吗？

IPD主流程及产品开发流程的特点

产品开发各阶段中的主要活动、产品经理本人的主要活动，以及相关案例介绍——某公司已成功实施IPD流程的产品开发流程剖析

1)概念阶段：需求收集与分析及产品概念

产品经理本人活动的关键点：研究目标客户的特征——使用“人物角色想定” 方法

策划阶段：系统设计与规格定义

产品经理本人活动的关键点：分析需求并确定产品的范围——使用“用户故事地图” 方法

实操演练之2：各组使用“用户故事地图”方法分析并规划选定产品在前3个迭代中的产品需求

6、规矩与方圆——结构化IPD产品研发主流程续

2)开发阶段：模块设计与开发测试

产品经理本人活动的关键点：产品交互设计——使用“五点式” 方法

实操演练之3：各小组为自己的产品规划1~2个“尖叫点”

3)验证阶段：早期客户验证与认证测试

产品经理本人活动的关键点：产品的可用性测试——方法、步骤与实际案例分析

实操演练之4：各小组为自己产品的**迭代制定可用性测试的策略

4)发布阶段：产品上市与推广与服务

产品经理本人活动的关键点：确定产品的推广策略——方法、步骤与实际案例分析

实操演练之5：各小组为自己产品的**迭代版本撰写一篇软文，“用于电梯内销售”场景

7、产品开发过程中的重要支撑流程及其相关案例介绍——某公司已成功实施IPD流程的重要支撑流程剖析

项目管理

质量管理

配置管理

人力资源管理

实操演练之6：重新定义，在引入IPD之后贵公司内部的各个环节战略管理、市场、策划、需求、设计、实现、生产、销售……的流程会发生哪些变化？引入IPD方法论后产品研发的运作会有哪些不同？讲师带领学员现场完成各流程改进要点的现场分析与识别活动。

8、精兵简政——IPD组织平台

产品开发决策组织及其运作机制

产品开发运营组织及其运作机制

案例剖析：某公司已成功实施IPD流程的产品管理团队IPMT/PMT的组织形式及绩效管理模式

产品开发团队PDT的组织形式及其运作机制

案例剖析：某公司已成功实施IPD流程的产品开发团队PDT的组织形式及绩效管理模式

案例分享：某研发型企业引入IPD前后的组织变革历程

产品开发与技术开发的分析模式

在IPD的语境下，如何实现“人力资源管理”过渡为“能力资源管理”模式？

学员研讨：引入IPD方法论后你**想做什么角色？为什么？