在现代管理中，项目就是一切，每个人都是一个项目管理者。 项目管理通过系统化的思维、可操作的方法有效的协调与管理资源，以投入产出比转化的角度，使企业的资源利用更为有效，以项目目标为导向，形成正向势能推动创造价值！

项目经理对项目管理的系统认识程度直接影响项目团队的整体运作与最终项目的结果，如何把握项目管理的，提高项目经理及团队对项目管理的认识与思维，形成项目管理知识系统的框架结构，有利于新晋项目经理的角色转型，及公司后续项目工作的整体推进。

1.了解项目管理流程、知识结构以及技术工具。（如启动，计划、执行与监控）

2.通过项目管理过程组与核心知识点的有机结合，系统掌握项目管理过程组与核心知识领域之间的要点、应用、管理和控制方法。

3.通过在项目范围（WBS）、时间、沟通、风险、以及整体中的案例剖析，让参训学员系统的掌握了知识领域中相应管理节点上工具的具体应用。

4.通过案例分析掌握项目管理计划实施的制定，同时提高实施项目中的流程管理控制以及风险预控。

（一）项目管理的原理与方法论

1、项目及项目管理

2、项目群、项目组合及项目管理办公室(PMO)介绍

3、市场对项目管理的需求为何呈爆炸性的增长

4、项目管理三角形

5、为什么要将公司转型为项目型的公司

6、知名企业的项目管理实践

（二）经营战略分析与成功启动

开始一个项目或项目阶段，该过程组的成果确定了项目的用途，明确了目标，并授权项目经理开始实施这一项目。

2.1确立项目

●战略链接：基于KPI、VSM、标杆对比等确立项目

●分析项目可行性：可行性研究

●定义项目目标：SMART原则

练习：结合实际开展的工作或日常生活选定项目，并按照SMART原则制定目标

2.2任命项目经理

●项目经理是项目整合者，主要是起沟通协调作用

●项目经理的角色和职责

●项目经理技能要求

●职业项目经理的能力

●职业项目经理的修炼和成长路径

2.3识别干系人

●干系人定义

●干系人的重要性及如何管理干系人期望

●项目干系人的管理过程

练习：结合课堂所选项目进行干系人分析及管理办法

2.3 获取正式授权

●发布项目章程，授权项目经理在活动中动用组织资源

●项目章程的作用

●项目章程的内容

●项目章程使用技巧

●项目经理的权利

练习：项目立项评审的关键要素（BOSCARD法则）

（三）项目的核心计划编制

将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划的基准(Baseline)

3.1明确项目范围

●项目确定以后第一件事情干什么？

●如何编制WBS

●WBS编制的一般原理和要求

●编制WBS工作说明书

3.2 组建项目的团队

●根据项目实际情况选择合适的组织形式建立项目团队

●责任分派矩阵（RAM）

●人员配备管理计划

研讨：受训企业实际的组织架构对项目的影响分析

实战演练：制定工作分解结构WBS和制定责任分配矩阵RAM

3.3编制项目进度表

●利用不同网络图技术分析项目进度的技巧

●明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间

●活动工期估计，如何做PERT分析

●关键路径法

●快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法

●缩短项目工期，防止工期延误的利器——关键链

互动实践——编制项目进度计划，并讨论如何缩短项目工期

3.4编制项目的预算

●如何建立项目经理的成本意识——成本控制的实质

●项目估算与项目预算

●直接成本和间接成本

●工时与费率设计

●项目不同阶段的估算精度

●五种实用估算方法

（四）项目的风险计划与沟通协调计划编制

4.1项目的风险管理

4.2项目的沟通协调规划

4.3项目的采购规划

（五）项目的执行与整体监控

基于被批复的项目实施计划，投入人力、物力和财力进行项目的执行，在执行过程中，如何有效管理团队、调度资源、推进任务执行，并定期收集项目的数据和信息，跟踪变化，发现问题，不断的使得项目按照既定轨道运行。

1、项目实施过程的任务管理

2、项目的团队管理与沟通技巧

（六）善始善终——项目的关闭与收尾

6.1项目验收（合同收尾/管理收尾）

6.2项目经验教训总结

6.3 项目成员奖惩激励和庆功会

6.4如何释放项目资源？什么时候释放项目资源？

6.5为什么要测量客户满意度，如何测量客户满意度？

6.6项目交接及知识管理

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项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国。所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。