BIM技术的发展是整个建筑行业有目共睹的，但是，也仅仅只有大企业开始组建BIM团队、应用BIM平台，BIM为何不能在全国的中小型得到应用呢?今天我们就一起看看BIM应用落地难有哪些原因?

BIM或能打通建设信息化**后一公里孤岛

如何利用信息技术提高企业管理效率和管理水平，以推动自身向智能型和管理型企业转化，提升核心竞争力，一直是建筑施工企业关注的热点。但是企业推行信息化大多都是从上往下去推动，越往下落实越难。系统的庞大，流程的繁冗使得一线的信息数据几乎很难做到同步采集和层层传递, 渐渐就形成了信息化推进的瓶颈, 就是我们常说的**后一公里的信息孤岛。而BIM(Building Information Modelling 建筑信息模型)的出现, 可能会成为连接这些孤岛的桥梁。BIM的可视化、集成性、协同性，使得模型和数据的结合能够贯穿建筑全生命周期。BIM技术给施工企业的信息化管理带来强大的数据支撑和技术支撑，突破以往传统管理技术手段的瓶颈。BIM应用从下而上的信息搜集和实施操作和企业从上而下的决策规划形成互补，有效闭环。

BIM不是万能的

作为一项新兴技术，BIM发展遵循自身的规律，在不同的发展阶段会遇到不同的阻力。BIM有自己的一条发展轨迹，如图1所示，现在国内BIM应用整体发展阶段正处在从BIM1.0阶段向2.0的过渡。BIM的热度也正经历着从浮躁回归理性的阶段。不同企业在这个阶段的持续时间也有不同，有些先锋企业已经提前进入了理性阶段。大家也可以根据自己企业的情况，判断下自己现在处在那个时期。

BIM应用发展曲线图

在这个阶段下企业发展BIM技术会遇到什么样典型的困境呢?

很多企业在引进BIM技术之路上容易走向两个极端。一是“BIM万能论”， 这是典型浮躁期的心态，听完BIM概念，看到国外几个先进BIM应用例子，不充分考虑自身企业情况，恨不得一下子砸下几千万，所谓全面引进BIM。但是业内有句话，BIM不能将二流企业变一流。 有些企业在尝试了一段时间后，没有看到预想的结果，顿时受到打击，又迅速走到了另一个极端，觉得BIM就是建个模型，装个样子，什么问题都解决不了，说的好听点，BIM只是个技术工作。

其实对于一个初次尝试要引进BIM技术的企业来说，无外乎要回答这么几个问题：用BIM做什么?选什么软件做BIM?找谁做BIM?怎么用BIM?我们分别来看看。

记得为什么出发，用BIM做什么?

BIM技术无法在企业和项目上落地，其实企业的主观原因大于客观。因为企业出发得太匆忙了，没有想清楚到底用BIM来做什么。不知道为什么上路，却已经在路上了。

企业老总们如果没有想过这个问题的，都应该停下来问下自己， 用BIM做什么?

我经常听到一些企业负责人发出这样的疑问：BIM到底能干啥?**开始的时候我会不厌其烦甚至兴致勃勃地给他们介绍BIM的应用价值。后来慢慢发现，BIM的实施推广不应该是从BIM本身开始的，而是要回归到企业自身的业务和实际需求，企业希望BIM能给他们带来什么价值，解决什么问题。也就是企业需求与BIM规划的匹配问题。

之所以把企业需求与BIM规划的匹配放在**步，是因为这是影响BIM落地的根本前提。抛开体质机制、国家标准以及技术成熟等等客观因素不说，单就企业本身来讲，如果想实施BIM，**步要做的就是BIM实施规划。很多企业热衷上BIM，热衷于跟随各类概念，或者追逐某些软件，一味求新、猎奇，提出的BIM规划和需求不靠谱。 规划做的就不落地，怎么指望BIM实施能落地呢?所以BIM要想真正落地，企业首先要做的就是组织业务部门的负责人好好梳理一下自己的业务，想想哪些是我们工作中的难点，哪些我们希望**BIM信息化的手段解决。然后才是邀请一些软件公司、咨询公司，以实际做过的案例进行深入的交流互动，听取些经验后再修正自己的实施计划，哪些先做，哪些后做，哪些暂时还不能做，分清主次缓急，有节奏，系统性地推进BIM应用。这样才能制订出既符合目前软件支持，又符合企业自身需求的BIM实施规划方案，选定需要的BIM软件和BIM平台商。

选用什么软件做BIM?

当明确了自身的业务需求后，BIM软件的选定就可以根据自身业务的特点来选择匹配了。设计院、房地产公司、施工建造企业等不同的利益体，其工作的内容和属性是不一样的，有关注流程的、有关注质量和成本的、有关注规划和销售的，根据自身特点制订出符合企业实际的业务需求计划。比如有的设计院侧重钢结构设计，那可能要选择TEKLA建模软件。除了建模软件，设计院可能还需要选择设计协同的管理平台，各个专业之间的信息交互共享，基于平台管理模型和图纸、在线沟通交流等等，这些都是具体的业务需求。只有我们的需求规划的比较细致，我们才万变不离其宗，不管BIM的世界多么诱人，我们始终紧紧围绕自身的业务需求去做选择、做比较、做决策。解决业务问题才是解决刚需。

在完全同类业务下比较软件，还需要考虑的几个维度：

1. 技术架构的系统性。我们前面提到BIM技术给施工企业的信息化管理带来数据支撑和技术支撑，BIM应用从下而上的信息搜集和实施操作和企业从上而下的决策规划形成互补。所以BIM软件在架构上一定是有层级的，底部产品以各种端的形式聚焦岗位专业化应用，回归业务本质，高效实现业务替代和效率优化。中间层项目管理平台主要为了提升管理精细化，多方数据实时协同，让正确的人在正确的时间拿到正确的信息，　实现信息价值**大化。企业决策层则能**顶层云端和大数据的结合分析信息判断趋势，强化集团管控，做到运筹帷幄。整个技术构架上以三端一云确保项目数据在全生命周期的高效和无损传递。

2. 软件的易用性。一项新技术的出现会遵循20,30原则。前20年会以技术为导向，也就是用技术创新带动需求, 后30年应该逐渐转向用户导向，真正考虑易用性，能够让用户用起来。软件毕竟只是工具，软件学习本身所投入的精力不应该过多。软件易用性也是供应商的一个态度，是否关注使用者的体验，把简单便捷留给用户，把负责困难在后台解决。

3. 服务承诺。目前没有一家软件商能提供完美的或者所谓全生命期BIM解决方案。虽然BIM技术已经区于成熟，但是作为技术和业务相结合的产品——BIM软件仍然处在长时间的不断优化完善中。所以施工单位要关注自己的需求和问题能否在能够接受或符合制定目标计划的前提下予以解决。做BIM不是一棍子买卖，软件商和客户是相互依赖，共同成长的，在得到供应商承诺的同时，也需要给他们足够的耐心和信任。

4. 软件和平台的开放性。任何一个软件平台不可能解决所有专业所有问题，项目里使用的BIM软件也不是给单一岗位的。所以要从空间和时间的双重维度考虑，软件是否有开放接口，平台是否兼容多方软件以及是否能和上下游的软件打通，甚至还要考虑BIM平台和项目管理系统以及企业资源管理系统的数据对接。

5. **后肯定也要考虑购买及使用成本。不同软件公司的发展战略不同，其软件的购买及使用成本也不同，甚至差距很大。有的只提供基础的软件平台，专业化的需要二次开发;有的可提供专业化的完善的“落地”服务，提供服务不同其购买成本会相差较大。不同软件的本地化也不同，有些甚至没有汉化版;不同软件对使用者的素质要求也不同，其使用成本也是必须考虑的因素之一。

谁来做BIM?

有了符合实际的BIM实施规划，也选择了相应的软件或者平台。接下来就是具体的BIM实施了，实施就得靠人、靠团队，这就涉及到企业BIM人才及团队的培养和引进问题。BIM人才紧缺确实是目前国内企业推行BIM面临的重要困境。很多企业对这个问题比较困惑，主要纠结在是以培养为主还是以引进为主上。自己投入觉得价值不高，而且人才一旦流失，直接为他人做了嫁衣。引入或者聘请外部团队又觉得无法控制和驾驭。

关于企业BIM人才和团队的培养，现实中很多企业的实际做法也是根据自身的业务属性，灵活选择。施工建造企业的BIM人才培养主要分内部和外部两种，当然大部分还是内外部配合着来。内部有核心的管理人员或者团队，具体的实施业务工作外包给有经验的咨询团队。从BIM应用种类来说，BIM工程师主要分BIM建模和BIM应用工程师。BIM建模的培训时间相对较长，我们会建议引进在项目上有1-2年实践经验的技术人员。BIM应用人员的培训相对简单，可以直接对企业自己的业务人员进行培训，需要涵盖到技术，工程，质量，商务等多方面。培训根据具体情况选择送出去还是请进来的方案。一般员工多可以请培训机构驻场培训，如果人少可以报班参加培训。选择BIM培训机构，我们建议一看品牌，二看讲师资历和专业度，三看收费标准，四看培训制度和颁发的证书。有些企业比较看重证书，有些更想学到知识。企业根据自身的需求选择性价比高的或者说适合自己的培训机构。

从客户自身的业务需求来看，如果只是简单的投标、展示或者某个简单功能的应用，建议直接外包给专业公司和团队;如果想把BIM当成是企业的一个核心竞争力，或者至少是很重要的一个管理工具和手段，建议还是借助软件公司的咨询顾问，在应用中学习，逐步培养企业自身的BIM人才和团队。这是我自身比较推崇的轻量化的BIM人才培养理念， 培训可以分节奏，分专业，分岗位精准培训，不需要所有人学习所有的软件和BIM技术，应该尽量和岗位以及应用场景匹配，才能真正学以致用。

另外，学习BIM态度比方法更重要。如果员工没有理解或者认同学习BIM的价值，强制性的学习肯定不能达到理想的效果。所以操作培训前更需要做BIM理念以及BIM对企业整体更重要是对岗位的价值的传递。软件商的选择以及培训机构的选择也会影响培训的效果。培训课程除了线下授课应该还有线上自学的课程，利于员工的自主复习巩固。

怎么用BIM?

有了目标和规划，有了合适的工具，有了人，现在终于可以谈谈方法论，也就是如何用BIM的问题。在这之前我们先来了解一下企业推行变革会遇到的变革阻力价值对比图。如图2所示，如果在企业内部要推行一种变革，横轴表示变革为企业来带的价值，纵轴表述变革对原本组织带来的改变。

变革阻力价值对比图

我们把整个区域分成9个象限。那么左下角**个区域我们称之为“简单易行型”变革，它的特点就是“价值小 改变小”。这类变革很容易成功，如考勤变革，由过去的打卡到推行手纹考勤，带给企业的价值和员工行为改变都不大，推进这种变革，办公室联合人力资源部下个文件就行了，HR系统将与这个手纹采集系统链接…到时候大家都会认真实施，就变革成功了。第二个区域在右下角，称之为“**受欢迎型”变革，“价值大 改变小”，也**容易成功，如周末培训，要占用一些业余时间，但是带给个人的价值巨大，同样会受到大家的欢迎，推行也容易成功。第三个区域在左上角，叫做“注定失败型”变革，因为“价值小 改变大”， 这种变革就很麻烦， 往往落得费力不讨好的名声。比如过去企业推行ISO、某些企业为了特级资质推进信息化项目等等，动静很大，而带给企业的价值不大，**终这种变革就会不了了之，必定失败。第四个右上角的区域，“价值大 改变大”，称之为“费力难成型”变革，这种变革它不容易成功，因为它也带来较大的行为改变，但是一旦成功后，带来的价值是巨大的，投入产出比是很高的。这类变革就像我们现在推行BIM，它是必然的趋势，但现在还处在导入期，属于前途光明，道路曲折。这样的事做不做呢?当然要做。因为价值维度决定了“做不做”，行为改变维度决定了“如何做”;“费力难成”不可怕，我们只需要转化为若干个“简单易行”就可以了，把一个大的 “费力难成” 转化为若干“简单易行”的阶段，就是规划变革路径，稳步推进就会容易成功。就像图2中我们画的这条渐进路线。

有了对推进BIM这件事的定位，我们的心态就容易摆正了。我在两年前就提出企业推动BIM落地的整体实施四步走方案：**步单岗位应用，第二步单部门应用，第三步单项目应用，第四步企业或集团应用。BIM应用在集团内的推广得是一步步走的，不能违反规律，不能一口吃个胖子。在不同的阶段，企业BIM中心的定位和起到的作用也是不一样的。同样的， 企业BIM人才培养也是需要逐步实现，从软件实操培训到成熟项目学习，从试点项目锻炼再到全员覆盖。归纳就起来就是四先四后：先试点后推广，先项目后企业，先热点后冷点，先现实后理想。

作为施工企业，我们应该更加主动地去利用工具，为自己的业务服务，提出需求，验证需求，作BIM应用落地的主人。我们所提倡的轻量化BIM应用就是基于目前的BIM发展阶段，考虑企业自身的BIM应用需求，充分利用企业和项目现有的各种资源，**便捷的BIM技术应用，不断积累BIM应用经验，小步快跑，实现BIM价值，我们觉得这会是目前企业应用BIM技术的成功之路。在一个完整体系下，有节奏推进。