现场讨论：员工心目中的领导：好领导和糟糕领导的行为特征和表现？
下属对于拙劣领导的负面反应
领导者，你欠缺什么？
2、 领导的6P特质：
领导远见(Purpose)
领导热情(Passion)
自我定位(Place)
优先顺序(Priority)
人才经营(People)
领导权力(Power)
3、 衡量员工发展层次的两把尺子 问题讨论：什么因素影响员工完成任务？
4、 员工发展的四个层次：D1阶段特征、D2阶段特征、D3阶段特征、D4阶段特征
5、 案例分析：诊断员工的发展层次
6、 4D系统测评你的领导力：
绿色培养型
黄色包容型
蓝色展望型
橙色指导型
领导力诊断：如何提升我们的领导力？
无处不存在的沟通能力---说服术
别怀疑，说话就能解决任何问题
说服术的重点是“服”不是“说”
让语言为你增添魅力
说服术的核心4要素
世界上具影响力的人都是说服大师
用语言完成真正的逆袭
2、只有三秒钟分析你要说服的对象
级定位：关于身份、关系
是个体沟通还是群体沟通
比对方更关心他的目的
性格原因会导致不欢而散
好的沟通者都是心理状态评估师
3、在心里拟定你的说服计划书
抛出具吸引力的话题
预留倾听的时间
抓住双方的感情共通点
对方性格决定你所要花的说服时间
像准备弹药一样准备谈资
整装待发：心情、表情、注意力
4、学会制作和运用你的工具
数据是记忆的重点笔记
从对方的动作看穿对方的秘密
让PPT展示你的思维优势
表格让此处略去1000字
是排比还是对比
恰当的停顿带来转折效果
学会利用身边的小物品
5、 群体沟通中的策与略
清楚为什么而演讲
零材料下的即兴表演
优质的内容是成功演讲的基础
演讲时辅助技巧用音调来调节情绪
抑扬顿挫的演讲节奏
掌控时间，别让听众睡着
不要照搬稿件
演讲的首尾有玄机
6、 沟通后也需要维护
别让对方在事后生气
保持互动同样重要
引爆心理：让人们互相影响继续说服
用明确的利益维护关系
教练的四大职能
为什么要教练下属？
拥有精进的技能才能达成目标
培育下属成为钓鱼的高手
教练下属是水落石出，还是水涨船高？
员工绩效方程式=F（知、愿、能、行）
创造成长的环境
激励员工的学习动机
影响学习效果的四个因素
营造教练的氛围和环境
让下属称呼你为“教练”！
教练改变行为
· 行为演变的过程
· 培育下属的PDCA
· 角色演练：如何教导员工的具体路演
案例讨论：徐课长
现场讨论：是“团队”还是“团伙”？
80%的中国企业没有引进团队模式？
企业和部门是团队吗？
好团队的7大特征表现
团队精神与团队规范
现场演练：建立新团队
2. 团队的发展阶段及特征
成立期及其特征
第二阶段：动荡期及其特征
第三阶段：稳定期及其特征
第四阶段：高产期及其特征
第五阶段：调整期及其特征
3. 不同阶段团队的工作重点
4. 不同团队阶段的领导方式
命令式
教练式
支持式
授权式
5、如何解决团队冲突？
如何看待冲突？
传统观点：回避冲突
人际关系观点：接纳冲突
相互作用观点：鼓励有效冲突
6、冲突过程的五个阶段/
7、处理冲突的五种策略
竞争/合作/回避/妥协/迁就
案例研讨：选择冲突处理策略
团队的八种角色认知
组织角色与团队角色的差异分析
团队角色的启示
现场讨论：团队中出现太多重复角色的后果
8、建设高绩效团队的具体障碍及途径
组织障碍
管理障碍
员工障碍
共识导向途径
目标导向途径
人际关系途径
角色界定途径
1、 目标管理的作用
2、 目标管理的工作流程
案例：目标管理的问题判断与分析
3、 目标设定的五大原则
4、 目标设定的思考方向
选择目标管理方式的原则
企业如何选择目标管理方式
企业管理的四类形态
选择管理方式时需要考虑的因素
公司级目标计划－BSC平衡计分卡
部门级目标计划－KPI
指标制定的八个核心问题
现场讨论：中高层管理者目标管理应该具备的核心能力
1、 激励信号：员工们怎么啦？
2、 关注下属的工作动力
内在动力与外在动力
激励的循环图
影响动力的三种方法
动力3C
3、 金钱是激励的重要因素吗？
个人工作动机调查
金钱是激励还是保健因素？
士兵为何视死如归？
4、 物质激励和非物质激励的方法和技巧
文化激励
事业激励
制度激励
情感激励
魅力激励
1、 有关授权的辩论
授权是委派任务，还是交出权力？
领导者，你为什么不授权？
授权有什么益处？
授权有风险吗？
授权的原则
影响授权的权变因素
授权的步骤：授权准备
步骤一：确定任务、
步骤二：选择人员、
步骤三：明确沟通、
步骤四：追踪
5、 授权后的控制技巧
6、 授权的艺术：学会放风筝
7、 开辟授权之路！
授权意味着让员工必须面对问题，而不是逃避。
授权意味着让员工自己必须做出正确的决定，而不是期待你来替他思考。
授权意味着让员工站在管理者的位置上思考，而不是只关注个人的得失。
授权意味着员工的每次建议必须考虑如何执行，而不是一味地抱怨和牢骚。
