CPA和ACCA哪个前景待遇更好？哪家学会计好？
首先明确一下几个概念。
1.注册会计师
注册会计师，是指**注册会计师执业资格考试并取得注册会计师证书在会计师事务所执业的人员，英文全称Certified PublicAccountant，简称为CPA。
2.ACCA
特许公认会计师公会(The Association of Chartered Certified Accountants，简称ACCA))成立于1904年，是目前世界上**的专业会计师团体，也是国际上海外学员**多、学员规模发展**快的专业会计师组织。
3.CICPA
中国注册会计师协会(CICPA)是依据《注册会计师法》和《社会团体登记条例》的有关规定设立的社会团体法人，是中国注册会计师行业的自律管理组织，成立于1988年11月。
所以可以看到，注册会计师是一个大的概念，只要**相关考试/从业人士就称为注册会计师。各国都有注会，但因为各国会计准则不同，拥有签字权的考试不同。
ACCA和CICPA属于同一个范畴，都是专业会计师团体。但是很多时候，人们用这个词来指代ACCA和CICPA的考试。
明确概念后，我们来讨论一下二者的区别。
个人认为，ACCA和CICPA的区别主要有如下几点：
1.签字权的有无。ACCA在中国大陆没有签字权，CICPA有。
2.学习的会计准则不同。ACCA学习的是国际会计准则（考试也是英文），CICPA学习的是中国准则。因此，二者的适用范围也不同。
3.受认可度不同。ACCA在英联盟国家或者部分外企受认可度高，CICPA在大陆受认可度高。
南京仁和会计培训学校隶属于仁和会计集团公司，仁和会计成立于2002年2月。开设针对各个层次的会计课程，既有针对会计资格类的考前培训（会计人员从业资格证（即会计证或会计上岗证）、初级会计、中级会计职称的专业培训）。也有满足对会计实用需求的培训（如：不同层次的会计实务操作及会计电算化培训），也有根据社会需求，为企业量身打造的《企业成本核算》、《财务管理》、《税收筹划》、《合理避税》、《税务稽查》、《财务报表分析》、《现金流量表的编制》、《企业内部控制》、《企业成本控制》、《大型企业财务总经理管控》、《财务总监的秘密》、《出口退税》、《预算管理》、《成本控制与费用分析》等特色班及专门针对学员上岗就业需求的《就业培训班》，甚至还有专为个人需求开设的“一对一教学”形式。</p><p>南京仁和会计培训学校隶属于仁和会计集团公司，仁和会计成立于2002年2月。开设针对各个层次的会计课程，既有针对会计资格类的考前培训（会计人员从业资格证（即会计证或会计上岗证）、初级会计、中级会计职称的专业培训）。也有满足对会计实用需求的培训（如：不同层次的会计实务操作及会计电算化培训），也有根据社会需求，为企业量身打造的《企业成本核算》、《财务管理》、《税收筹划》、《合理避税》、《税务稽查》、《财务报表分析》、《现金流量表的编制》、《企业内部控制》、《企业成本控制》、《大型企业财务总经理管控》、《财务总监的秘密》、《出口退税》、《预算管理》、《成本控制与费用分析》等特色班及专门针对学员上岗就业需求的《就业培训班》，甚至还有专为个人需求开设的“一对一教学”形式。
透视推行ERP失败的三十三个原因
大家都清楚，ERP在中国普遍化了，但一直声名都不好，这很大原因，是因为ERP软件及服务提供商售前承诺与实际应用后实现的结果有很大的差异，即现实与期望相差太远了，很多企业还没完全使用就把系统废了，换新系统，反反复复，到**后，钱用了，人也疲了，也怕了ERP了。即使有很多所谓的成功案例被软件服务商宣传得天花乱缀，但在相关的企业内部使用得却是一团糟。
现在，这个行业的名声却是越来越不好，刚从事这个行业时，一提自己的行业，听者还觉得挺神秘，挺深奥，而现在，一提却让许多人皱眉，然后就开始大诉苦水，说ERP怎么让他头疼，怎么让他们对账无源，都不知道做的账对不对，或者还降低了效率，**后来一句：“都不知老板干吗要拿钱来折腾自己折腾我们？”到底为什么在外国ERP 用得欢得很，而且是达到离了ERP，业务无法运转的程度，而在中国，ERP却大多以失败告终呢？
1. 不合格的供货商援助—系统导入家数少，未投入足够研发费以跟上新，科技，有工厂运作及推行ERP软件包经验的人。
2. 供货商援助不足—供货商已超过负荷，不能提供足够的资源。
3. 导入家数参考不足—至少要参考三家，**好拜访一家已导入公司，并 尽可能安排多点人员访谈。
4. 无经验的项目经理—项目经理在你公司应被受尊敬及大家熟知的，并知道如何管理变革。
5. 无资深的项目成员—所有主要利害关系人如生管、MIS、会计、人资等部门，应派资深人员参与。
6. 项目团队人数不足—不能完全靠供货商，要备有受过完整训练的全职人员，在订好的合理时限完成作业。
7. 导入的任务和责任不清楚—成员间的责任不明是常有的问题，要确定项目成员和资深管理人、供货商都知道该履行事项。
8. 缺乏高阶的支持—资深管理人要支持项目的进行 如 作业副总要召集相关成员开一个项目开始的宣导会议，并回答一些艰涩问题，如 :系统能帮我作什么。
9. 缺乏各相关人员的承诺—态度会使项目成功或失败，假如各相关人员不知道能从中得到什么，他们将不会使用。
10.不是从其它利害关系人买进如MIS或会计经理—任何领域将使用或有接口关系对 ERP 软件，项目成员或导引委员要说明需求。
11.不适当的教育训练—当公司在减少预算在推行 ERP 系统，**项目就是教育训练，但这将影响长远的成功机会。
12.不确实的时间表—假使动得太快，步骤可能被漏掉或做得不好;步调太慢，兴趣、注意力、冲劲将会没有。
13.全面性的导入方式—设法以小型化，渐进的导入方式，为了较容易作管理改变。
14.不实际的交易问题—为了节省费用作不足的承诺及过度的交付，并且在预估费用时过于保守。
15.不适当的导入预算费用—假如资金不充分，不要怕对项目进行喊停。
16.在导入过程中对所有利害关系人沟通不良—不会因过于公开和诚实的沟通受指责，**有效的沟通来自和职工作面对面的**线沟通方式。
17.不清楚的目标对导入 ERP 软件包–ERP 软件需求要适合某些整体性主要计划—经营策略
18.不清楚的绩效衡量和目的—假如抽问某一职工或经理，如何应用系统，对于导入 ERP 软件包的完成目标，是否有一致性的说词。
19.对导入顺利没有个人奖励—清楚定义奖励或金钱报酬或其它，可增加成功机会。
20.不明白造成的结果假如导入失败—资深经理必须准备忍受，由于那些意图逃避责任的人所造成的影响
21.ERP 软件对企业的需求适合度差—一个适度的需求分析和供货商挑选程序，应可保证取得所要的特性和功能。
22.缺乏和其它应用系统完整的整合—整合功能是很关键性的，由其在多厂环境，这包括点对点间的供应链管理、维护管理、工程、企业营运结果的整体性分析(如: 作业成本制、策略来源)。
23.无正常解决议题程序—每一项目需要简单且有效问题解决方式，要有正式的问题记录单，指定问题拥有者，定期举行管理会议讨论其严重性。
24.差劲的系统设计及架构—设计应纳入硬件和软件的开放性，为了提供**大的弹性。
25.不适当的流程设计的预先工作—企业需求会驱动流程再造，换句话说亦在推动一系统规格，因此流程的改变要和ERP 导入同时进行。
26.料想不到由新流程/系统引起的工作设计变更—因为程序改变，工作功能也需改变，因此要重新定义工作说明。
27.将软件包作过多的客修—愈少的客修需求，对软件包的整合、维护、升级愈容易且便宜，时间也可以缩短。
28.差劲的规划及执行由旧系统的资料转换—确认旧资料是准确、完整的以对的格式作转换，此资料自动转换作业不该经常发生的。
29.对政策及流程缺乏了解—任何对政策和流程的改变，要有清楚的说明文件，并和受影响的人员沟通。
30.测试不够充份—ERP 系统在导入前应由使用者作严谨的测试，决定规格是否适当，假如包括客修规格，测试尤其重要。
31.缺乏适当的导航试行—ERP系在完全公开前，应在一会议室作导航试行，假如为多厂环境应在一个厂执行。也可以单一模块作导航试行，要作进行追踪记录，假如成功，将帮助导入团队对软件的信心。
32.系统硬件设施不足—有时团队很明显地忘记如所有新的硬件应置于工厂那里。
33.导入 ERP系统的资源不足—自动化并不总是代表人员可减少，假设从完全无系统(不表无手动系统)到完整功能 ERP，**次总需要有人去搜集、输入、分析资料，并且也要执行计算机操作，如备份程序。
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