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2019《岗位价值评估》实操培训
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课程大纲

第 一部分  岗位价值评估认知

一、现代企业员工薪资设计理念

(一)企业经营是价值创造、价值评价与价值分配的过程。

(二)员工薪资体系设计的四大诉求

管理方法:公平理论——员工激励,公平**重要。

管理方法:不患寡,患不均——员工薪资管理的“八大公平”(EPP薪酬8E理论)。

(三)员工薪资体系的“三化”管理模式

模型:薪资体系“三化”管理模式——设计科学化、操作规范化与管理法制化

管理模型:美世咨询薪资体系设计流程 & EPP薪资体系管控机制

案例:博士当保安,薪资水平应该是高,还是低?

管理工具:EPP“以岗定薪”流程示意详解

管理方法:企业如何实现“薪随岗变”?

二、岗位价值评估认知

(一)传统岗位等级与基于岗位价值评估的岗位等级

管理模型:清晰的岗位等级与不清晰的岗位等级

(二)多种形式的岗位等级确定方法

岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、要素计分(点)法

(三)多种形式的要素计分(点)法

案例:美世咨询三个版本的点因素岗位评估法

案例:HAY岗位价值评估法

三、美世咨询岗位价值评估体系(IPE系统)总体认知

(一)美世岗位价值评估对于企业的三大意义

(二)美世岗位价值评估的四大原则

案例:马云谈员工离职,说的就是薪酬。

(三)美世岗位价值评估的总体思路

管理工具:美世岗位价值评估流程

第二部分  (美世咨询)岗位价值评估技术实操演练

四、美世岗位评估因素认知

(一)岗位评估因素

管理研讨:哪些因素会影响到员工的薪资水平?——定薪因素的确定

管理研讨:与经营、业务高度链接的岗位评估维度与因素

(二)岗位评估因素的分数

(三)岗位评估因素的占比

五、选择标杆岗位

(一)选择标杆岗位的三个原则

(二)合理确定标杆岗位的数量。

管理工具:《企业岗位列表》

管理工具:《标杆岗位列表》

六、岗位评估

管理工具 & 实操演练:美世国际职位评估体系(IPE)操作

管理工具 & 方法:《岗位评估表》

七、员工岗位等级匹配与套入

管理工具 & 方法:《分数转化表》

管理工具 & 方法:《岗位等级表》

管理方法:如何实现“现有职级体系向美世岗位等级体系的平稳过渡。”

八、岗位价值评估操作常见问题与解决策略

(一)岗位规避的误区

管理方法:岗位评估的“六要”与 “六不要”

(二)岗位评估常见问题与化解策略

1、“20/80法则”在岗位价值评估中的应用

管理方法:异常岗位的“不评估策略”与“坚决评估策略”

2、善于利用外部非利益相关方(第三方)的公信力。

3、常见问题化解的具体方法

问题1:个别岗位评估结果触及到重大利益关系,如何处理?

问题2:不同的评估者(或部门)评估打分宽松度不一,如何处理?

问题3:评估者压低其他部门评估结果,抬高本部门评估结果,如何处理?

问题4:评估者对岗位评估结果的意见分歧较大,如何处理?

问题5:岗位评估结果与期望结果偏差太大,如何处理?

问题6:出现极端评估结果,如何处理?

问题7:认为个别评估因素不好理解、难以把持,如何处理?

问题8:如果员工严重低于岗位任职要求,如何处理?

……

第三部分  (美世咨询)岗位价值评估工作组织

九、评估工作实施步骤不完全等同于岗位评估技术流程。

(一)设立“岗位价值评估工作小组”。

1、选择、确定评估小组成员的标准。

2、评估小组的工作原则与实施评估的方法

(二)评估工作“十步走”

1、开展评估小组成员培训。

2、选择标杆岗位(含搜集与分析标杆岗位信息)。

3、实施岗位评估(企业级)。

4、统计、分析与验证评估结果(企业级)。

5、组织岗位评估(部门内部)。

6、设计《岗位等级表》。

7、集中性员工岗位试套级。

8、岗位评估结果平衡与异常岗位论证(异常岗位问题沟通与再评估)

9、员工岗位正式套级。

10、实施后期新设立岗位的评估(含工作内容发生变化的岗位)。

第四部分  (美世咨询)岗位价值评估的关联性工作

十、完善职系(职位族)管理。

案例:某生产制造企业职系(职位族)设计

十一、岗位分析与职位说明

管理工具&方法:与岗位价值评估(IPE)联动的岗位分析与《职位说明书》

方法:规避用人部门“一个萝卜两头切”——“低任职资格”与“高薪资水平”。

十二、保持与薪资体系设计其它工作的紧密联动。

管理工具:薪资水平外部调研的三个关键、《薪资结构表》、《薪资等级表》

第五部分  (美世咨询)岗位价值评估全景案例展示

十三、全景案例:某企业岗位价值评估工作实施

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