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有没有一个绩效管理的模板?
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发布时间:编辑:佚名

绩效计划制定是绩效管理的基础环节,不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理;绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节,这个环节工作不到位,绩效管理将不能落到实处;绩效考核评价是绩效管理的核心环节,这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键,如果对员工的激励与约束机制存在问题,绩效管理不可能取得成效。


问题与回答;分析与分享

您的公司的核心竞争力是什么?

您部门的组织战略是什么?

您的岗位的设置目的是什么?

您的客户是谁?

什么是客户价值?

您岗位的适岗模型是什么?

您的岗位的替代模型是什么?

您岗位的素养评价标准以什么为依据?

您岗位承担的主责流程/关键控制点是什么?

您的职业规划是什么?

您认为公司如何看待员工职业规划?

您在公司工作多久了?您的合同期限到什么时候?

公司目前被考核的人都有谁?

您根据什么考核别人?

您知道影响公司/部门/您个人业绩的瓶颈在哪里吗?

请说出您上司/您岗位/您下属重要的三个职责。

员工对于以前的绩效管理都有什么看法?


为什么要做KPI ?

战略要求

员工要求

vKPI必须符合所在企业的独特文化

中国文化对KPI的掣肘

企业文化对KPI的牵绊

应该对KPI负责的人为什么消失无影踪

如何认识自己的企业文化并将其贯彻到KPI体系中

指标内容的指向设计(解决什么问题)

指标的数据来源设计(客观考核还是主观考核)

指标的目标值设计(逐步提高、一次到位、赞赏式管理、严苛式管理)

指标的权重设计(重要性、关键性、抓大放小、综合管理)

考核关系(上级考核、360度考核、内部客户考核)

数据应用(体现公司管理思想)

结果应用(关注员工与公司一同成长)

KPI体系常见问题解决

不知道除了结果性指标还能设计什么指标

不知道依据什么考核

KPI只能管一部分工作,其他工作怎么办

奖惩手段有限,员工不买账

绩效管理搞出一大堆事务性工作,结果是大家都嫌烦

员工不认可对自己的评价

绩效沟通走过场

绩效评价很高,但就是不符合领导的要求

实际问题解决

请设计您自己岗位的五个绩效指标

请设计您的两个相关岗位、部门的各五个绩效指标

请设计针对您/您下属的绩效应用方案

针对前期绩效管理中的问题,请设计相关工作的改进意见

每组派人上台解释自己的方案

探讨并综合方案,形成后期绩效管理体系的改进方案。

  


我们的服务对象:

公司总经理、副总经理、人力资源经理、研发、生产、销售等各部门经理及薪酬、岗位和绩效相关管理人员


部分老师介绍:


郑吉威——企业人力资源系统建设专家

清华大学、北京大学EMBA总裁班客座教授

中国策划专家委员会研究员

煜林商学院客座教授

郑吉威,企业“效能管理系统”创始人,企业人力资源系统建设专家。大连京东企业管理服务有限公司合伙人。大连爱多多商务服务有限公司、大连爱多多文化传媒有限公司创始人,清华大学、北京大学EMBA总裁班客座教授,煜林商学院客座教授、中国策划专家委员会研究员。



胡斌——资深人力资源咨询师

资深人力资源咨询师、职业素养与管理技能提升领域资深培训师,获得英国曼彻斯特大学人力资源认证。

曾担任金山、科宝博洛尼、顶新国际、远大等知名企业高级管理岗位。

胡斌先生作为专业培训师具有数百家企业,数千小时的培训经验。胡斌先生的培训以务实风格见长,运用十多年来在不同企业的管理经验,以生动活泼的方式在课堂上与学员分享经验。



陈勇——实战派企业成长管理专家

擅长领域: [综合人力] [绩效管理]

陈勇老师,天元鸿鼎咨询集团首席顾问,实战派企业成长管理专家。曾在全球500强美资公司、中外合资企业担任总监、董事总经理,并任清华大学、北京大学、哈尔滨工业大学等知名学府的EMBA总裁班课程教授。 陈老师主讲公开课和内训多达三百余场,具有二十多年管理实践、管理咨询



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电话通:18188609073 叶老师

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