微利时代，无论哪个行业都会面临着竞争，企业的竞争即是人才的竞争。企业的兴衰，关键在人，企业能否发展，在很大程度上取决于是否具备一支高素质的职业化管理团队。

1、管理越来越难了，员工太现实，在工资、奖金限定的情况下如何才能让他们更努力的工作

2、西方管理注重制度、东方管理注重人性，如何协调平衡

3、管理者缺乏自我定位能力，不能准确进行角色定位

4、管理者在工作中对出现的问题不能正确地理解和看待，对上对下都有抱怨，不愿意承担责任，缺乏正确的管理意识与观念

5、中层的执行力严重缺乏，领导的意图总是贯彻不到位或者没有及时落实

6、中层的领导能力缺乏，影响力不够，不能有效领导员工，不善于激励员工和调动员工工作积极性

7、中层缺乏辅导员工的技巧，只会使用，不会训练，把员工训练的职责全部交给人力资源部;

1、企业人才梯队断层，培养缺乏系统方法

2、管理人员角色不能转化，也缺乏大局观

3、管理人员不会自我管理，效率不高

4、管理人员工作管理技能薄弱，效能低下

5、管理人员团队管理技能欠缺，缺乏凝聚力

1、企业人才匮乏

2、工作效率低下

3、战略不能落地

4、员工积极性不高

本项目主要针对中层管理者职责、任务的提升和改进而开设，它不仅拥有“知”、“行”合一的训练构架，并注重实际管理问题的解决。

同时项目采取当今美国**的 6D 成果转化模式，为客户提供富有借鉴意义的**实践和指导。**运用 6D 法则，在企业学习与发展活动中，能够设计、引导、记录学习与发展项目的整个过程，从而真正从学习项目中获得较高的投资回报率。

员工工作辅导技巧训练

企业的各级管理人员，担负着承上启下的团队管理任务，其**重要的并非专业技术的运用与发挥，而是带领下属去共同完成团队目标;所以，对他们来说，不仅仅是如何处理“事”，更关键的是如何应对“人”。对现今竞争多变的经营环境，企业竞争优势的**大来源取决于人力资源的素质。然而，人才必须经由培育，才能适才适所，才能为企业所用，发挥其应有的贡献。辅导下属是管理者的天职，是作为一个管理人员**重要的任务之一。在《世界经理人》网站举办的**领导力调研结果中，管理者的“辅导并发展他人”能力是管理者59项能力中**弱的那一项。

辅导是指在工作现场内，上司或技能娴熟的老员工对下属或新员工们**日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行培育的一种培训方法。组织缺乏人才是业务增长乏力的因素，也是管理者长期以来缺乏人才发展的意识和能力的结果。有效的解决方法是赋予下属挑战的工作机会并辅导他们。

很多管理者很忙很累，而很多下属无所适从，工作效率低下，无法完成工作目标和工作任务，很重要的原因是因为管理者没有尽到责任，没有把下属带起来，忘记了辅导下属。掌握辅导下属的方法和技巧，就能培养一支高绩效的团队，把管理者从“大业务员”和“保姆”变成真正的管理人员，团队的整体业绩水平才能得到提升，公司才能获得源源不断的人才，实现公司的目标才有了战略保证。

本课程能够帮助管理者有效掌握辅导技能，使管理者能够乐于辅导下属、能够**而有系统地辅导下属，并且下属也能够乐于接受辅导，进而使公司宝贵的人力资源能够进一步发挥其贡献。

一、工作辅导的步骤

1.上下级的4种管理模式

1)你干，我考核

2)我定计划，你干，我考核

3)我定计划，你干，我考核并奖励

4)你我共同定计划，你干，我指导

2.辅导的四个步骤

1)学习准备

2)传授工作

3)尝试练习

4)验证成效

二、日常辅导的技巧

1.积极倾听-口到手到眼到心到

1)下属的感受很重要

2)尊重下属的想法

3)重视下属的付出

2.准确发问-开放封闭启发诱导

1)开放式问题

2)封闭式问题

3)诱导式问题

3.真诚赞美-激发士气巩固信心

1)告诉员工什么行为值得表扬

2)解释这种行为给公司带来的影响

3)表示感谢，并鼓励继续努力

4.保面批评-汉堡原则协商沟通

1)指出优点之处

2)指出需要改进的地方

3)给予鼓励和期望。

三、绩效辅导的技巧

1.客观判断-有理有据及时反馈

1)观察员工的行为

2)书面记录员工所做的事情

3)找到有关工作成败的关键性的事实

2.工作反馈-教练式反馈四步法

1)描述行为

2)表达后果

3)征求意见

4)着眼未来

3.绩效面谈-改善行为发展自我

1)做好面谈前的准备

2)注意面谈的方式方法

3)对员工进行后续的支持和帮

4.以身示范-从觉得会到真的会

1)我说他听，详细描述

2)我做他看，亲力亲为

3)他说我听，当面澄清

4)他做我纠，纠后再做

何建 Change 学院创始人

上海交通大学高金EMBA

原麦子金服互联网金融平台CEO

上海对外贸易大学企业导师

Adizes Institute中国区代理人

进化型组织发展顾问/高管教练

不抖鸡血，关注实用。近10年企业运营和管理经验，在咨询公司零点研究咨询集团、互联网教育公司沪江网、互联网金融公司麦子金服具有丰富的企业管理经验。任职咨询公司期间，服务近500家企业用户。作为两家互联网公司前CEO, 曾成功领导团队进行战略转型，推动组织变革，帮助两家公司年交易额从30亿迅速做到200亿人民币。 Change (变革学社)致力于协助企业中高层新角色管理者的变革成长，**赋能新角色情境下的中高层管理者，推动中国中小企业建立基于组织生命周期的组织发展与中高层变革成长能力。

服务典型客户：中冶(国企)，西十区(互联网)，璟泰(房地产)，HBCS(芬兰商会), 中国人民大学(教育)等。

提供培训课程包括：

1. 《新角色管理者：90天成为高绩效自我管理者》

2. 《如何快速识人识己，提高自我认知》

3. 《中高层管理者的变革领导力特训营》

提供顾问服务包括：

1、新角色管理者：90天成长组织体系化与制度设计

2、组织变革管理与组织创新(咨询项目)

《新角色管理者：90天成为高绩效自我管理者》

每一位中高层管理者都会面临两种显性角色转变：

一种是空降兵。这类中高层管理者入职到新公司，内心通常充满各种期待，同时也战战兢兢如履薄冰，希望在考核期内打造自身影响力与成功项目;一种是新提拔。相比空降兵，这类管理者对公司更加了解，但也同样需要在蜜月期内达成一定要求和期待。

据国外调查，工作年龄近20年的职业人，每个人要经历13.5次角色转变，平均每1.3年就会发生一次转变，尤其以空降兵和新提拔两种角色转变**为典型。

而大部人管理者**容易忽略隐性角色的变化：比如行业的变化，组织结构的变化，甚至只是领导期望的变化。换句话说，你外在的身份或角色似乎什么都没有变，但是外部的环境和期待已经改变了，这个时候应该怎么办?

不管是显性角色还是隐性角色的变化，共同点是都有一个时间限制：蜜月期。实际上新角色管理者的蜜月期各不相同，但基本上在3个月到1年。如果新角色管理者在蜜月期无所建树，后续要翻盘会非常困难。

企业往往愿意高薪招聘空降兵或高薪提拔骨干，但对于帮助她们高效度过蜜月期关注远远不够，相当数量的新角色管理者很难达到企业老板的期望和要求，甚至**终以离开公司收场，这无论对于企业还是新角色管理者个人，都是极大的资源浪费。

我们都很容易忽略蜜月期的重要性，“兵来将挡，水来土掩”“撞到墙了再调整也不迟”。我们总是倾向于过于依赖被动经验和撞墙式学习，忽略系统认知和科学实践，我们认为自己遇到的问题是独特的，只能摸着石头过河，但实质是明明有一座桥立在旁边。这座桥既是一套系统方法论，也是一种管理认知。

基于此，变革学社何建老师基于大量管理实践和经典变革管理理论，总结了一套具有极强操作性的互动课程《新角色管理者：90天成为高绩效自我管理者》，旨在帮助中高层管理者更高质量地应对新角色转变，帮助企业更好地发挥中高层的职场价值。

2天课程学习，新角色管理者将获得：

1、如何在变化的环境中主动持续保持高绩效?

2、如何进行生命周期阶段评估，建立基于不同发展阶段的管理风格?

3、如何根据内外部环境的变化，主动发起与当前阶段匹配的项目?

4、如何做好向上沟通，与上司达成共识与高效协作?

5、如何在90天管理现有团队，激发团队**大能动性?

6、如何在90天内不断建立成功同盟，帮助公司和团队打造成功项目?

7、如何在90天内管理好自己，顺利度过职场的蜜月期?

新角色中高层管理者(如，空降兵/新提拔/新转岗或面临换新领导/行业新变化等的管理者)，人力资源负责人

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专家热线： 18898361497 （叶老师）