企事业组织中,能够胜任领导岗位的一定不是擅长某一领域的“专才”,而是熟悉组织运营和人员管理的“通才”,随着管理职位的上升,这种组织的内在要求越发明显,一旦**身上出现明显的短板,就会立刻抑制和阻碍组织发展和绩效提升,因为领导的水平上限,就是组织发展的天花板。由此我们可以得出这样一个结论:身为**,必为全能者。

1. 为何有的管理者绩效优秀,但却不能处理好周边人际关系,处处掣肘?

2. 为何有的管理者人际关系处理的得心应手,而带领的组织绩效不尽人意?

3. 为何人际关系和绩效双优的管理者却不能摆正自身位置,对组织忠诚欠缺?

4. 而人际关系紧张、绩效表现不佳的管理者如何成为组织最大的短板和毒瘤?

5. 员工处在不同阶段,**单一的领导风格为何无法做出针对性指导和激励?

以上种种,确实让企业高层烦恼不已,而这些表现恰恰是组织管理者缺乏领导力,更准确地说是领导力不够全面,**不够全能而造成。

在领导力培训领域,有一股不正常的思潮,硬性将领导和管理进行严格区别和区分,以此造成了领导力是一种深奥和微妙的能力,不能被普通管理者掌握的思想倾向。现代管理学之父彼得德鲁克曾经批判过这种错误:“如果说领导与管理有区别的话,那也如同左手与右手或鼻子和嘴巴的区别一样,在理论上将它们割裂开来加以区别是没有意义的。”因为,无论是领导还是管理,它们的存在的价值和追求,都是为了达成组织目标。从终极价值而言,二者没有本质区别。领导的技术即管理,管理的艺术即领导。

全能领导力课程立足于组织管理实际,针对管理者本身欠缺的核心知识、能力、态度,进行全方位的培训和训练,以自我领导为基石,以人员领导为保证,以事务领导为助力,以情景领导为权变,融汇管理学、心理学、组织行为学、MTP、教练技术、行动学习等前沿理论和技术, 培养能够胜任各级领导岗位, 且具备全能领导力的卓越管理者。

第 一 单元:全能领导力 — 建立管理者对领导力的全面认知

第 一 讲 领导及领导力层次

1.领导的定义:领导是实现组织目标的行为过程

2. **的作用和意义:**的上限,即是组织天花板

3. 管理和领导的区别和联系:领导的技术,管理的艺术

从目的、来源、行为、聚焦四维度进行剖析

4. 领导力要素模型:源泉、基石、保证、灵魂、智慧

5. 全能领导力:人员型领导、事务型领导、自我领导

6. ASK模型:全能的三个维度及目标

7. 领导权力的分类:

强制性权利、奖惩权力、法定权力、**权力、参考权力

8. 领导影响力:认知领导影响力在组织中存在的原因与价值

9. 领导力的五个层次:麦克斯韦尔理论在组织管理中的运用

小组讨论:

现代商业社会,各层次的领导力代表人物有哪些,并说明判断标准;

企业管理者应该如何综合运用领导权力,更好的发挥自身领导力?

第二单元:自我领导力— 管理者必须认清角色和把控时间

第二讲 **的角色定位

1. 角色认知:职场角色转换类型:业务员型、精英型、堕落型、官僚型

2. 从精英如何向经理转变,以及领导手中掌握的资源

3. 组织管理与员工发展:利益、情感、事业共同体

4. 各层级必备技能分析表:不同层级管理者能力的侧重点

5. 管理者的十种角色:多维度角色分析

6. 作为下级的管理者六种角色

7. 下级管理者应该秉持的四项工作准则

8. 作为平级伙伴的管理者需要做好哪两个经营?

9. 平级管理者角色定位:内部客户

10. 为什么平级管理者难以完成角色转变

11. 作为上级管理者的角色:领导

12. 管理者角色的七个变化

13. 管理者角色如何定位:上级、平级、下级、客户

14. 做好“四位”:定位、到位、不越位、补位

15. 管理者定位常见的误区:如何判断与避免管理者误区

案例工具:

1. 美国企业管理协会对**20项素质要求

2. 新生代员工心目中优秀管理者形象调查

第三讲 时间管理-稀缺资源的有效利用

1. 企业三大资源:人力、资本、时间
2.五代时间管理理论的实践进化:管理者价值主张的强化过程3.高效时间管理的原则与策略:管理者必须掌握的时间管理心法(1) 基本原则   (2) 四大法则    (3) 黄金法则4.效益=效能*效率*勤恳:领导力与管理能力的侧重点

5. 效率管理八步曲:如何让管理者的领导力创造更大价值

6. 时间管理四象限:便于在工作中运用的时间管理工具

7.目标和危机感的牵引:领导力的发挥倚重点在哪里?

讨论:

普通管理者和卓越管理者的时间管理差异启示

第三单元:人员领导力— 管理者必须掌握的核心管理技能

第四讲 员工培育与辅导

2. 部属培育三个渠道以及三方式(OFS)2.辅导和培育的重要性以及过程中的困难点

3. 管理者辅导的心态检视:**必须规避的七种心态

4. 针对性辅导的人员分类:从意愿和能力维度出发

5. 培养下属的程序:标准培养程序以及对于细节的要求

6. DOME标准辅导流程:通用辅导工具运用

7. 如何对员工进行绩效面谈辅导PRP

工具演练:

1. 绩效面谈的五部曲小组实战,并评选哪一组表现**

2. 设计绩效面谈记录表

第五讲:有效沟通:改善人际关系、提升领导效能

1.沟通的实质:沟通的原理(三要素);沟通成立的条件2.沟通的重要性与必要性:

时间成本;机会成本;取得信任;落地执行
3.有效沟通的场景模拟

(1)如何做好有效倾听

(2)如何做好有效反馈

(3)如何做好有效提问

(4)如何做好有效的工作汇报

(5)向上沟通:让上级支持你的工作(与上司沟通的 5 个方法)
(6)平级沟通:与平级达成共赢(与同事沟通的 6 个方法)
(7)向下沟通:激发部属能动性(与下属沟通的 9 个方法)
(8)对外沟通:如何与客户及供应商进行有效沟通(礼+专)

(9)高效会议的流程设计:如何让会议精简而高效

工具演练:

实战演练移情倾听、3A、AID、3V+5W1H、金字塔、SCQA等沟通工具;

第六讲:有效激励

1. 有效激励的定义和激励效果公式:如何完成员工意识转变

2. 常见的三种激励理论:领导必须掌握激励员工的底层逻辑

需求层次论、双因素、公平理论

3. 有效激励的切入点:动机和标杆激励

4. 期望与强化:领导需要认识到绩效反馈的价值

5. 有效的激励策略:如何做到低成本、高收益的激励

6. 有效激励五步骤:负激励的正向作用思考

7. 华为集团的人才培养方法给予**的启示

角色扮演:

1. 如果你是三家工厂之一的负责人,该如何宣布上级决策,既能稳定员工,又能提升绩效?

2. 如果你是小张的领导,如何将奖励发放**的发挥激励作用?

第七讲:授权的艺术

1. 授权及必要性研究:接触层级;彼得原理;时间局限;培养下属

2. 授权的本质:授权不是分权,而是让工作归属更有效率和价值

3. 授权的三个陷阱:责任稀释、责任跳跃、责任推卸

4. 授权的八大障碍:领导如何觉察工作工作中的授权困境

5. 授权的四大工作分类:领导的关注点应该放在哪个模块

6. 授权的五个级别:授权层级的演进也代表着领导力的跃升

7. 授权的原则:领导必须遵循的职场规则

8. 授权的步骤:确定任务;选择人选;设定期限;提供支持;定期汇报、检查

9. 授权的技巧:通过授权激活战斗力,管理者“三句话”与“三个动作”

现场演练 :

管理者如何通过语言指令和肢体动作的配合,**地保证授权效果

第四单元:事务领导力 — 管理者领导智慧的绩效体现

第八讲 目标管理与问题解决

1.通过目标对管理者进行定义:聚焦资源;自我牵引;赢得支持

2.目标的制定与分解

从战略到目标(战略地图);如何设定目标(SMART 原则);七步设定目标

3.计划制定的常用工具
制定计划OOPSDB;识别机会SWOT;拟定方案WBS;过程监控甘特图;计划要素5W1H;选择工具决策漏斗;评估工具收益/实施难度矩阵;跟进调整PDCA

4.如何解决项目型难题:金字塔原理之所有成功都是规划出来的

第一性原理;关键因素;驱动因子

实战演练:

运用金字塔原理、数理逻辑、相关性原理完成某一指定的项目设计

第五单元:情景领导力 — 打造真正有效的领导力

第九讲 员工准备度及领导风格

1. 领导绩效三个影响因素:**、跟随者、环境

  宏观环境分析;微观环境分析

2. 提升领导力的渠道:领导能力、领导权力、领导风格

3. 领导力发展趋势:专业能力、人际能力、思维能力

4. 领导过程的核心技能:诊断、适应、沟通

5. 诊断员工准备度的维度

 能力:知识、经验、技能; 意愿:动机、信心、承诺。

6. 员工准备度的分类:R1、R2、R3、R4

7. 员工准备度的发展周期:了解员工在工作中的状态

8. 以工作和关系维度区分四种领导风格:

  命令式、教练式、支持式、授权式

9. 领导风格的基本特征:权力与行为

10. 团队发展的情景领导力:**需要针对性展现自身领导力

11. 团建的核心逻辑:长期利益、短期利益、关注人、关注业务

12. 团队建设的关键任务:根据领导的组织发展阶段进行重点把控