【意识篇】边破边立、正本清源

模块一、互联网引领的云经济时代，管理的眼界刷新

1、云时代对管理的新认知：**的不变就是变化——变革已成常态

2、互联网式的跨界思维中，企业管理演化出的时代新特点：自我超越、预见、价值整合、授权、激励

3、越来越崇尚开放的组织形态下，管理的四大核心任务

4、从控制者转变为支持者

模块二、互联网引领的云经济时代，管理者的定位升级

1、重新定义新生代的管理者

a、互联网商业引擎的冲击下，管理者使命、责任的传承与深化

b、层级森严的纵向连接型组织，走向网格化多点互动型组织，对管理者提出“1+N”个主动进化的新要求

c、如何做好管理的三承三启？（承上启下、承前启后、承点起面）

2、互联网趋势下知识型工作者的六大特点

3、互联网趋势下专业人员与管理人员的五大思维模式差异

4、互联网趋势下从“专业精深”走向“管理兼容”的五大关键动作和四种常见角色错位

★情境画像：你心中理想的上下级

★实战研讨：上级会重视什么？下属会追随什么？上级和下属分别需要什么支持？

★实战研讨：互联网大众化的辐射，让关键信息碎片化和人人对称化，管理者如何优先掌控局面？

★实战研讨：为什么资源总是不够？管理的科学性、艺术性和实践性如何体现？

★实战研讨：面对知识型员工的需求，你是“求快”、是“图省事”，还是“走心”？

★实战研讨：如何站在更高的层面看待自己的部门定位？

【技能篇】化繁为简、重剑无锋

模块三、在沟通和正向冲突中，促进组织的效率

1、向上管理与沟通

a、如何有效的承接上级目标——与上级沟通确定任务目标的三个核心步骤

★实战研讨：为什么干活认真却总受批评?

b、与上级有效的互动： ①全局的思维；②乐观的心态；③突出重点和特色；④陈述意见、不抱怨；

⑤提出具体建议，并推演可行性

★实战演练：如何向上级销售（汇报）自己的想法

2、向下管理与沟通

a、做个不偏听的管理者——了解下属真正的需要

★实战演练：①迅速建立亲和；②有效化解抱怨

★情境互动：都说要人文关怀，怎样做才能真正让员工感受到这种关怀

b、深度倾听的3个步骤

c、有效的发问——“澄清”而非“质询”

★实战演练：如何问问题，不会引起下属的消极防卫

d、特定场景的沟通——精准反馈：

★实战演练：如何听取下属的工作汇报

★实战演练：如何与刺头员工沟通？

e、如何快速、清晰的口头布置工作？——口头布置工作的五个核心步骤

3、跨部门沟通与协作——放低姿态，少说多听，是共赢的前提

a、跨部门互动中的主要问题：

①信息交换不充分；②观点与认知的差异；③部门权限之间交叉地带的事，该不该管？

b、部门间争执不断的真正原因：“语言”不通——倾听的意义在于理解而非判断

c、“内部客户”思维——将同级部门当成自己服务的客户

★实战演练：找出你的内部客户

★实战研讨：跨部门协作中的结果导向与资源导向

★情境互动：其他部门提出各种“不合理”需求，怎么办？

d、跨部门沟通与协作中的五个关键按钮

①锚定直接和间接发言权的人；②选择性会议联动；③主动调频配合对方；④前置性沟通；⑤关键信息同步

4、人际互动中的冲突管理

a、托马斯TKI冲突模型分析；b、产生冲突的五大真因；c、冲突化解的五个实践策略

★实战研讨：上游部门给的需求信息经常变化，负责承接的部门应该怎么办？

★情境互动：BAT如何拉通跨部门体系，透过“产品经理”逼出管理者的用户意识？

★实战演练：如何在更高的心理维度牵引并说服对方，释放正向影响，快速达成共识？

模块四、在科学的授权中，激发组织的活力

1、授权是**的激励（正视不习惯授权的典型心智）：a、我做的快  b、怕他做不好  c、谁来兜底？

2、授权的危机来源和四种应对的类型方法：充分授权/不充分授权/弹性授权/制约授权

★实战演练：在典型情境下，应用并反思授权的四种类型方法

3、授权中的管理技巧：“授权过程七步法”一次授权到位，让结果理想、员工成长

4、授权中的难点和行动措施解答

a、授权中的难点：如何选合适的人？给出多少权限？“拍脑袋”靠谱吗？

b、授权中的难点：员工做错了，管理者要负多少责任？

c、授权中的难点：你想授权，但员工说“NO”，怎么办？

d、授权中的难点：主动支持与被动支持的区别

e、授权中的难点：控制程度的把握，控制的六个层次

5、有效授权的经典原则：a.信任；b.评价风险；c.权责利对等；d.授权与控制的平衡；e.职能的重新定义

★实战研讨：走出授权的误区——授权过程中，应该优先避免的行为

模块五、刚柔并济带团队，守护组织的健康

1、高绩效的管理者，在带领团队和面临挑战时，必须思考和安排好的三个关键任务

a、把握团队方向——问路；b、提升团队成员胜任程度——看人；c、控制团队秩序——打磨氛围

★体验活动：“高处不胜寒”

2、赋予团队内涵

a、感性层：一群有情义的人、做一件有价值的事

b、理性层：战略目标、增长路径、客户价值

★实战演练：士气与氛围建设可视化，梳理并形成可持续的团队心智公约

3、聚焦团队目标

★实战研讨：目标是分蛋糕思维，还是做蛋糕思维？

★实战演练：承上起下——将战略与具体任务衔接的通道（目标→计划→项目→任务→活动的层次化）

★情境互动：阻碍你达成目标的“干扰源”是什么?

▲小组教练：推演影响目标达成的正向要素和弹性资源

▲小组教练：探索实行目标的行动计划

▲小组教练：强化意愿，激发被指导者推进目标的动力

▲小组教练：如何在执行之前保障执行力（制定滚动规则——“用律不用刑”）

★实战演练：目标分解工具：OGSM（推进目标的层层分解 ）

★实战演练：绘制部门的项目集合表

4、高效团队工作的“八步突围法”

①把握企业战略重点；②确定部门/团队目标；③做好环境分析；④制定部门竞争策略；

⑤制定工作项目与进度计划；⑥协调匹配资源；⑦精细化执行；⑧总结复盘、反思溯源

★实战对标：强敌环伺之际，格力如何找准突破口，升级团队执行力

★实战对标：阿里与华为的新业务团队建设的共性与特色

5、团队发展性的绩效面谈及辅导

a、绩效面谈的核心策略拆解

★实战演练：与A类绩效的优秀员工面谈——强化信念

★实战演练：与B类绩效的达标员工面谈——挖掘潜能

★实战演练：与C类绩效的待改进员工面谈——解决问题

b、员工状态出问题时，快速辅导的策略与心理障碍的消除

从Performance到Result：以团队为载体，打通员工实现更高绩效的互助模式

★实战演练：如何辅导总是出小错的员工

【融合篇】虚实有度、收放自如

模块六、互联网引领的云经济时代，领导力进化的必然趋势

1、白热化的竞争环境下，面对变局，对管理者释放的新挑战

★关键点：如何持续的激励人心？ ①效率型激励；②关系型激励；③成就型激励；④现实型激励

a、激励产生的**终目的——“高绩效”

①高绩效靠什么来保障；②工作意愿对绩效完成的关键作用；③激励如何才能作用于员工的意愿

b、动机与激励归因：①动机的分类；②动机的各类转化与转化成本；③动机偏移的结果

★情境互动：钱也花了，但员工总是好像没感受到被激励，怎么办？

▲小组教练：复盘典型场景中的具体激励手法

▲小组教练：寻找更多成就激励和氛围建设的组合方式

▲小组教练：写出激发下属主人翁意识的行动步骤

2、白热化的竞争环境下，融入变局，实现管理者的自我效能

★关键点：如何获取领导力转型升级的隐性密码——“持续建立高维度自信和定力的实用方法”

a、什么是自我效能？

①中国文化中的“业务崇拜症”；②管理者的状态：忙、盲、茫？；③谁让我们这么忙？；

④学会拆解任务压力，积极的依靠团队；⑤只关注效率，忽视了效能

b、领导力的来源？

★情境互动：敏捷展现你的领导风格

①管理者行为方式的两大脉络：工作行为和关系行为

②管理者必须“随需而变”——视员工的情况而变

③掌握四种不同领导风格的组合应用

★关键点：情境式领导的实践原理——员工差异化管理的实战模式

①确定追随者的状态；②工作准备度的分析；

③运用工作准备度工具--判断下属实际状态（能力状态、意愿状态）

★实战研讨：能力与意愿在现实中的交叉影响

▲小组教练：四种领导风格与下属状态的对应

▲小组教练：现场复盘——你的领导力潜在模式与成长空间

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