成为一名管理者，是所有人职业生涯前进道路上必经的重要节点。这意味着一系列的转变，包括从管理自己到管理他人、从专才到通才、从实干者到日程设定者等等。而这其中任何一个转变，对当事人自己来说，都意味着需要与之前工作截然不同的能力。当初的成功，并不能帮助其继续获得成功，甚至可能成为制约。

我们发现，越是明星员工，在成为管理者时面临的挑战越大。让自己成为优秀员工的各种习惯，反而会成为管理者之路上的绊脚石。成为管理者，意味着要扮演完全不同的角色，必须学会以全新的方式来对待工作。

很多管理者的失误，究其根源，几乎都可以归结到最初上任时几个月内所产生的恶性循环，比如固守自己擅长的事情、过快的开始改革、试图做的太多、忽视与上级的关系、缺少基本的管理人员与推动工作的方法等等。

即便是在面对经验丰富的管理者进行培训时，他们也会承认，如果在当初刚开始管理工作的时候就学习这类课程，一定可以帮助他们少走很多的弯路。

而一个新任管理者或后备管理者，他们需要学习的课程应该与有一定经验的管理者有所不同。虽然他们都需要学习目标计划、领导团队、激励辅导等工具，但不同的是，新上任的管理者还会面临一些其他挑战，比如如何管理曾经的平级同事、如何做好自己新官上任的三把火、如何尽快的确认领导地位等等。

所以这是一门专门为新任和后备经理们开发的专用课程，希望可以帮助新任经理在上任之后尽可能的减少犯错几率，缩短成长周期，更快的从一名绩优员工转型成为一名优秀的管理者。

模块一：明确职责 转换角色

新任管理者的挑战

绩优而仕：是过往的优势，还是成长的制约

晋升带来的挑战

绩优而仕的新经理与非绩优员工之间的矛盾

案例研讨：创业的秦方

管理者的三大任务：完成任务、建设团队、发展组员

成就VS成就感 —— 管理者的成就感应该建立在哪？

案例研讨：李响的智慧交通

管理者的六大管理角色

从英雄到英雄团队的三大转型：从专业到管理、从个人到团队、从个人成就到团队成功

经理在企业中的角色定位

侧重“人性”还是“理性”？

做“好人”还是“坏人”？

处理哪些360°人际关系？

如何定义承上启下的管理通道？

如何处理与上级的关系：符合上级期待+赢得上级信任？

管理的八个悖论

管理风格测试（倾向性） & 管理有效性评估

如何构建信任

管理者需要扮演的政治角色

优秀管理者的重点工作

重点项目/事项关键期

人事/项目平稳期

管理者的时间分配：管理工作五分法

筹划、分派、执行、待办、备忘

案例研讨：销售经理的一天

识别管理偏好与盲区：新晋管理者问题偏好评估

模块二：团队诊断 建立速赢

诊断业务，精准施策

针对团队的情况，选择恰当的方式

团队情况诊断STARS模型：初创启动、整顿转向、加速增长、重新组合、保持成功

五种情况下的挑战与机遇

新经理的团队诊断问题清单

何时扮演英雄，何时扮演管家

建立速赢，获取早期成功

工具：早期成功评估表（做什么，不做什么）

规范行为，为团队刻上自己的烙印

向下属澄清期望：绩效与行为

设定行为标准：后果和利益

现场练习：你期望下属出现的理想行为

你不希望下属出现的行为

绩效=能力-干扰

破坏团队绩效的问题行为模式：缺乏专注、缺乏纪律、缺乏创新、缺乏合作、缺乏紧迫感

模块三：梳理关系 确立地位

梳理上下级关系

做上司和做朋友无法两全

处理晋升之后的典型人际关系

地位更高的元老

地位相当的同僚

私交甚好的朋友

刚入团队的萌新

职场关系的演变过程

以共赢为导向的上下级工作关系构建

重建关系的谈话策略

重建关系的谈话六步骤

案例练习：开诚布公的谈话

工具：重建工作关系谈话工具卡

确立**地位

构建上级的领导力

领导和管理的区别

影响力：职位权力与非职位权力

愿意追随的**20项品质

最重要的四种领导力品质

关于领导力的三个重要结论

识别下属的追随预期

增加3项正向价值

减少3项负向损失

模拟练习：识别下属的追随预期

测评诊断：领导力的七种来源

模块四：掌控团队 推动绩效

管理的基本概念：PDCA

目标是管理的起点，计划是管理的抓手

目标管理的价值和意义

管理者只能通过目标才能对下属进行管理

目标设定的原则

计划的价值

通过计划发现变化

通过管理干预变化

团队结果框架三要素：设定目标、澄清期望、监控反馈

聚焦最重要目标与关注引领性指标

案例分析：聚焦最重要目标

团队高效的两个原则

聚焦最重要目标

关注引领性指标

目标数量越多，出色达成的越少

关键目标集群：区分战争与战役

团队目标清晰的标准

最重要目标创建工具

区分滞后性指标与引领性指标

通过引领性指标，驱动滞后性指标的达成

案例分析：灌装厂产能提升

工具练习：滞后性指标与引领性指标管理表

向下属分配任务

小组讨论：分配工作的好处与障碍

分配工作考虑的三大要素

通过目标进行激励

明确绩效期望值

清晰行为与结果的期望值

定界限 

分配工作的六步骤

如何交代复杂的工作目标（项目任务）

分配工作的要点

案例练习：乔治的汇报

管理者的迷思：永远没有时间

过程监控与反馈

破窗法则

行为检查与反馈

反馈的价值和意义

AID反馈流程

案例练习：乔治的汇报（二）

反馈的误区

正确的反馈是恰到实处的领导力展现

每个人希望被关注的方式是不同的

提供积极的、强化的反馈：关注出色的工作或付出的努力

提供发展性的反馈

模块五：识别部署 引领团队

了解部属：因人而异的高效情境领导

基于工作意愿和工作能力的员工发展阶段划分：

D1阶段员工需求解析

D2阶段员工需求解析

D3阶段员工需求解析

D4阶段员工需求解析

管理者管理工作的两种行为：指导/支持行为

S1领导风格解析

S2领导风格解析

S3领导风格解析

S4领导风格解析

情景领导力TP测评与应用：四种不同的领导方式—指令、教练、支持与授权

掌握下属的成熟度（准备度），运用不同的管理方式

情景领导：根据不同的人、不同的性格、不同的事，采用不同的沟通方式与领导方式

员工状态的发展与衰退：八阶段

员工不同发展阶段的针对性领导策略

既不要督导过度，也不要督导不足

案例练习：20个情境案例下的**应对方式

引领团队：掌握下属行为特质

选拔人才3S模型

四种典型行为风格：PDP

四种风格分别具有哪些优势与劣势，如何改进提高

四种风格分别最**犯的错误是什么，如何有效避免

如何与四种不同风格员工更好的沟通？

如何向四种不同风格的员工布置任务？

与四种不同风格员工沟通时切忌做的事分别是什么？

团队画布：团队成员的优化

团队的组合与配合

四种管理者行为风格的优劣势分析

团队性格与管理者性格

扬长避短、平衡搭配

调整行为（管理）风格

知己知彼：不同风格的管理者在不同员工眼中的评价

模块六：打造合力 凝聚人心

打造高绩效团队

从管理个体，到领导团队

稳定局面四步骤

支持者、中立者、反对者

高绩效团队的五个特征

缺少信任、惧怕冲突、缺乏承诺、逃避责任、忽视结果

团队成员的彼此信任

缺乏信任的团队表现

建立信任的常见方法

敢于承诺的团队习惯

缺乏承诺、无法达成一致的团队表现及原因

有效达成一致的基本方法

培养团队的责任心

**如何培养员工的责任心：4+1

团队成员五分法

开除员工：团队破坏者的典型特征

打击员工积极性的10种常见错误

激发团队动能

从单点牵引，到多核驱动

团队发展四阶段：形成期、动荡期、规范期、高效期

不同阶段的团队重点需求与主要问题

不同阶段的团队管理策略

不同阶段下激发团队动能的关键任务

如何持续激发团队动能：动能循环

回顾与总结：管理自检卡