刚刚晋升的管理者经历的是员工或骨干到领导者的一次华丽的转身，也是一次纵向式的角色转换，而新晋管理者由于普遍缺乏系统的管理和领导力的学习与实践经验，从而导致无法很快适应角色和发挥领导力作用。

本课程旨在帮助新晋管理者建立对领导力本质和价值的基本认知，形成正确的领导者角色与价值观，认识到管理者和领导者的异同，熟练掌握和运用基本的领导力工具，形成对团队的基本管理能力，在**短的时间内完美适应领导者的角色转换。

1.你真的准备好当管理者了吗？

1)员工晋升为管理者的路径

l直通式晋升

l跨越式晋升

l不同晋升路径的挑战与机遇

2)管理者的定位

l功能型管理者

l综合型管理者

l专家型管理

3)管理者的几大挑战

l心理层面的挑战

l能力层面的挑战

l人际关系的挑战

l发展层面的挑战

2.建立对领导力的全新认知

1)做领导者还是管理者？

l领导者的定位、功能和价值

l管理者的定位、功能和价值

l领导者与管理者的LM二维矩阵

2)领导力的本质：

l领导力首先是一种影响力

l新时代领导力更是一种驱动力

3)**小化的依赖职权

l职权领导力与非职权领导力

l两种领导力基础的结合与运用

4)领导者和员工的位置关系与领导力效能

l前领型位置关系与领导力效能

l同步型位置关系与领导力效能

l后推型位置关系与领导力效能

5)5种常见的低效能领导力陷阱

l业绩型领导者

l无为型领导者

l保姆型领导者

l权力型领导者

l魅力型领导者

3.新晋领导者的价值观

1)功能导向的领导者角色认知模式

2)价值导向的领导者角色认识模式

3)领导者的两只手

4.领导者特质的五力模型（PERLC）

1)并非人人都可以成为领导者

2)领导力特质是领导力发挥的人格基础

3)人格力（P）：

l优秀的人格才会被追随

l外化的人格力要素：形象、气质、气场

l内化的人格力要素：个性，品性，修养

4)情绪力（E）：

l为什么当了领导脾气就变坏

l情绪管理的领导力价值

l情绪管理的ABC原理与应用

5)关系力（R）：

l关系是领导者与员工之间的软联结

l构建新型领导者与员工关系的五要五不要

l建立对员工的情感账户

l领导者与员工的*距离

6)学习力（L）：

l领导力的每日三省

l学习与提升的领导力价值

l领导者的高效学习模式

7)沟通力（C）：

l沟通的领导力价值

l沟通的模式与三个层次

l领导者沟通的正负向理论与实践

l领导者安排沟通的WWH方法

5.领导者的9大角色

1)愿景设计者

l愿景不仅仅是遥不可及的梦想

l越优秀的员工，越在为愿景工作

l愿景要转化为目标

l目标的牵引与管理

2)规则制定者

l领导者的“方”与“圆”，规则与弹性

l企业里的红绿灯

l领导者的三条线：红线、绿线、蓝线

3)文化倡导者

l企业里的文化与亚文化

l企业与团队文化的金字塔原理

l企业文化与理念的理解

l文化的落地与践行，发挥文化的领导力价值

4)价值评判者

l员工管理的本质是员工价值的管理

l被领导是一种巨大的机会成本

l领导者的价值评判不等同于绩效评估

l评判结果，也要评判过程

l基于价值的利益分配

5)员工激发者

l员工远比你想象得能干

l员工的激发要基于对人性的理解，做懂人性的领导者

l员工激励的本质就是满足员工的需求

l需求层次理论与公平理论

l员工激励激发的关键手段

6)员工赋能者

l能力提升方能价值提升，人才更在乎“增值”

l领导者赋能是员工能力提升的**有效途径

l领导者的经验提炼与内化

l员工赋能的四步法

7)团队聚合者

l低效能拖车式团队的特征

l高效能动车式团队的特征

l做船长，不要做舵手

l团队“势能”的挖掘和激发

l凝聚团队的常见方法

8)变革发起者

l积极求变的组织意义

l积极求变的领导力意义

l变革与创新的时机选择

l变革与创新的机制设计

6.本课程所用的部分案例与互动：

1)低效能领导力的自我评估

2)5种低效能领导者的实例分析

3)领导者与管理者异同的小组讨论

4)领导者与员工位置关系的管理游戏

5)领导者的员工情感账户的实境练习

6)领导者沟通能力三层次的实境练习

7)领导者沟通能力正负向方法的实境练习

8)领导者安排工作的WWH方法的案例练习

9)企业规则红绿灯的小组讨论

10)领导者企业文化建设的华为、万达等企业案例

11)需求层次理论的课堂实践与小组讨论

12)员工赋能四步法的课堂练习

13)领导者是胜任力课堂评估（问卷填写）