数字化时代，企业外部环境变化加剧。“春江水暖鸭先知”，做为离市场和客户**近的中基层管理者及骨干员工其综合素养与管理能力的提升对企业未来成败至关重要。

未来绝大多数企业组织形态将由相对稳定的“科层制”演变为灵活多变的柔性组织，建立强大“中台”，赋能敏捷“前台”。而敏捷前台能否有效调动中台专业、强大、海亮资源为己所用，关键取决于中基层管理者的认识、视野、定位、思维方式与综合能力。

基于以上前提，我们期望新晋中基层管理者能“上承战略、理解意图，下接执行、提供结果”，是一批多谋善断、团结协作、战必胜、攻必取的“正规军”，而大多数企业新晋管理者往往是基于组织发展与工作需要而晋升，他们在晋升前并未接受过系统的管理能力训练。往往是身份转变了但“身变心未变”，个人认知、思维、做事方式依然停留在员工层面。走上管理岗位后也是“工作没方向、执行没力量、思考没立场”，抓起管理来更是“知其然不知其所以然”。源自本能的“游击队打法”所造成的“战略不落地、市场机会错失、前端信息上达阻滞、执行软弱无果”等问题，只能由企业为其埋单！

要解决上述问题，新晋中基层管理者需具备：“研策略、定目标、带队伍、抓执行、出业绩、播文化”的意识和能力！

导论：数字时代，企业对管理者的关键诉求

一、企业中基层管理者在多变环境下面临的新挑战

二、多数企业新晋管理者现状分析

三、您的职场定位是什么（课前思考）

毛毛虫的故事（课前游戏）

四、由NLP思维逻辑6层次看新晋管理者角色定位

1. 社会、组织中不同角色需匹配不同信念、能力、行为以适应不同环境（模型解析）

2．新晋管理者角色认知错位6表现

劳动模范，亲力亲为

自由人士，专注技术

民意代表，专做邮差

**专家，指点江山

领主官僚，只手遮天

好好先生、无为而治

五、管理能力发展的6个阶段（模型解析）

第 一 讲：管理者角色认知

一、思维转变——角色认知

1. 什么是管理（互动研讨）

子践放权（案例故事）

2. 管理的含义

2.1 **他人的努力来达到组织的目标

2.2 他人：企业内部包括上/中/下三个方向

3. 管理的1-2-3-4

3.1 管理指向1个目标：组织目标

3.2 管理的2个领域：事与人

管理是管事理人VS管人理事(课堂AB讨论)

对事的要求：做到位，有突破

对人的要求：有意愿，具能力

4. 管理的4个主要职能

计划、组织、领导、控制

诸葛亮如何不被累死（案例研讨）

5. 你是什么样的管理者（课堂测评）

二、行为转变—— 角色重构

1. 修炼自我、控制本我、链接超我

2．承上启下

2.1 承上：完成上级目标、贯彻上司指令、辅佐上司工作

2.1.1 完成上级目标的五个思维方法

2.1.2 贯彻上司指令的四个招数

总经理的接待任务（案例解析）

2.2 启下：达成团队目标、整合团队资源、帮助员工成长

2.2.1 临时工作任务（案例研讨）

2.2.2 员工期待的管理者素描VS管理者欣赏的员工素描（课堂AB讨论）

3. 承前启后

3. 1 承前：部门内的沟通协调

3.1.1 看谁快？分组进行，速度**快小组获胜（体验游戏）

3.1.2 团队中该如何沟通、协作？（学员研讨）

3.2 启后：跨部门沟通与协作

3.2.1 问题发生以后（案例解析）

3.2.2 跨部门沟通协作的三个方法与五个思维

4. 承点启面：目标至上，顾全大局

4.1 公司、部门、个人目标承接与结合

4.2 个人职责业务、部门关键要务、公司经营战略承接与结合

4.3 上层组织“执行点”与下层组织“筹划点”冲突时，二者如何取舍（课堂AB讨论）

小结：管理需要管头脚（人、资源），但不要从头管到脚

复盘对标+改进计划：管理者转型时的不足及应对策略

第二讲：新晋管理者的首要任务——目标与计划管理

一、上承战略、下接执行

1. 基于公司年度经营目标达成的价值创造

1.1 “战略-经营-达成策略-目标”价值承接路径图（模型解析）

1.2 基于集团、城市公司年度战略，确定某项目公司年度关键目标与价值贡献（案例研讨）

二、目标与计划管理

1. 目标制定五导向、五原则

2. 目标分解二维度与三观照

3. KPI绩效指标来源（BSC）与制定原则（7个，2向，K3T2）

3.1 某地产公司 （公司-项目-岗位三级）绩效目标分解示范（案例解析）

3.2 辨识真假SMART目标（课堂演练）

4. 计划是围绕目标不断匹配资源和行动的过程

5. 计划如何保障目标高效达成

三、任务分配与控制

1. 目标管理过程中的责任锁定和责任转移预防

2. 基于目标和任务的员工绩效准备度判断

3. 柳传志工作环（PDF）有效控制目标达成（模型解析）

4. 善用复盘

5. 目标推进中的合理授权

合理授权7要素（模型解析）

复盘对标+改进计划：过往目标与计划管理中的偏差有哪些？制定相应改进突破计划

第三讲：新晋管理者的团队建设

组织绩效的稳定达成，不能依赖某一个能人或某些能人，亦不能依赖管理者个人。需要

打造一个优势互补、团结协作、高效通畅的团队来保障，毕竟没有完美个人，只有完美团队。

一、团队绩效不良原因分析

1. 人在一起不是团队，心在一起才是团队(案例分析)

2. 企业中常见破坏团队的行为（互动讨论）

3. 团队协作五重障碍（模型解析）

二、团队建设始于了解，成于优势

1. 知人者智，自知者明（DISC个性行为风格曲线测评）

2. 有效识别自我及下属认知模式与优劣势

3. 突破个人认知遮蔽，发挥优势，规避劣势

4. 不同行为风格下属工作分配、培养、激励“事半功倍”的方法策略

5. 房地产行业岗位个人行为风格倾向对照表

三、集思广益，发挥群体智慧

1. 集思广益的力量（互动游戏）

2. 集思广益工具、方法及注意事项

3. 将对抗思维转化为平行思维（模型解析）

4. 善用行动学习工具

四、修炼自我，营造信任

1．由儒家“内圣外王”看管理者个人领导力修炼

2．管理者个人修炼的12要务

3. 由乔哈里视窗分析团队信任氛围构建（模型解析）

4. 胜则举杯欢庆，败则拼死相救

5. 信任基于管理者坦诚、开放、透明、担当

什么样的管理者值得你托付信任（互动研讨）

6. 鱼缸会议助力团队信任氛围建设（工具解析）

小结：轻管理重领导，技术做事艺术用人

复盘对标+改进计划：团队建设中你面对的困难，制定团队建设发展计划

第四讲：新晋管理者的有效沟通

管理者必须建立的沟通管道，沟通是解决一切管理问题的必要手段

一、 沟通的障碍（提问互动）

1. 沟通原理图解读

1.1 编码与解码

1.2 环境与反馈

2. 有效沟通三大关键

鳄鱼河的故事（角色扮演）

2.1 有效倾听八技巧与3F法则（模型解析）

2.2 表达的原则与技巧

2.3 反馈的原则及7技巧（模型解析）

3. 沟通的6要6不要

二、如何与上级有效沟通

1．沟通前明确目的，做好准备

2. 请示汇报的5W1H法则（模型解析）

3．向上沟通的5大关键

理清思路

重点突出

化繁为简

洗耳恭听

主动复述

4. 如何拟定工作报告（课堂演练）

三、如何与下属有效沟通

1. 如何与95后下属沟通

1.1 95后员工特点分析

小宋买火车票（案例研讨）

1.2 如何消除主观臆断

1.3 放下架子与员工平等相处

1.4 视情景权变，用建议代替命令

6种命令方式（课堂演练）

2. 与部属的正式工作沟通

2.1 如何进行目标沟通

2.2 如何进行绩效面谈

2.3 如何赞美员工

2.4 如何批评员工