领导艺术是领 导者个人素质的综合反映，是因人而异的。黑格尔说过：“世界上没有完全相同的两片叶子”，同样也没有完全相同的两个人，没有完全相同的领 导者和领导模式。有多少个领 导者就有多少种领导模式。任何一种管理模式的运用，不可能是要求下属们依葫芦画瓢就可以了，而是需要自上而下使每位负有不同管理职责的人都能对该管理模式融会贯通、在不同环境下为同一个目标而因时制宜、不断改善。
没有领导力就没有执行力，没有执行力就没有竞争力。本课程传授现代商业环境下的高绩效领导艺术、领 导者的行为修炼和素养提升、领 导者的战略思考和行业洞察能力，详细讲解成功领 导者的影响力发挥和权 威施展技巧、员工激励和辅导教练方法、团队管理技巧、情景领导工具和方法。
1、能够有效激发下属的积极性，带领出一支积极向上、快速成长、满足业务发展需要的团队。
2、能够让员工的行动能够与企业的发展目标高度协调一致，学会让员工自发地完成公司希望他们达成的成果。
3、让各个部门之间密切协作，突破自我视角的局限，站在更高的角度看问题，为公司共同的目标而努力。
第 一讲：影响员工行为的因素
一、人的思维特征
1. 思维如何影响行为
案例分析：守株待兔
2. 上级反馈对于员工行为的影响
情境模拟：“上级反馈”
二、影响外在行为的底层因素
1. 情绪因素：“霍金斯能量层级”与脑科学原理
2. 信念因素：信念与员工敬业度的关系
3. 身份觉察：影响行为的核心因素
互动练习：“唤醒内心的身份定位”
三、人的心理诉求变化
1. 从生存，到价值，再到精神自由
2. 幸福的公式
3. 欲望合理化转化的方法
小组练习：基于内在因素设计的入职培训改善计划
四、从指令型领导到赋能型领导的挑战
1. 亲力亲为
2. 使用绝对权力
3. 追求效率忽略效能
第二讲：激励员工的理论及应用
小组讨论：“为什么提升了员工待遇，可绩效却没有提升”
一、激励员工的基本原理
1. 马斯洛需求层次理论
2. 对应马斯洛需求层次的组织条件
3. 双因素理论
1）保健因素
2）激励因素
案例分析：霍桑效应
二、员工的动机导向
1. “理论导向”人士的动力来源及行为偏好
2. “实用导向”人士的动力来源及行为偏好
3. “唯美导向”人士的动力来源及行为偏好
4. “个人导向”人士的动力来源及行为偏好
5. “社会导向”人士的动力来源及行为偏好
6. “传统导向”人士的动力来源及行为偏好
第三讲：影响员工主动性的组织因素与领导行为
一、组织因素的影响力
1. 绩效改进模型
1）影响绩效的组织因素
2）影响绩效的个人因素
测评调研：“如果…，我可以把工作干的更好。”
2. 传统组织形式对于员工主动性的影响
1）职能型组织的优势与弊端
2）平台型组织与“自主经营体”
互动练习：“如何将人均产量提升20%？”
案例分析：海尔的管理实践——“人人都是CEO”
小组讨论：“我要是老板，是否会聘用现在的自己？”
二、领导行为的影响力
1. 领导影响力的构成
1）影响力测评
2）权力型与非权力型影响力的构成因素
视频材料：处理违章员工的艺术
3）权力型与非权力型影响力的比较分析
2. 领导的行为风格
1）领导风格理论
2）领导行为风格测评
3）测评结果分析
4）领导风格面对不同员工的应用方法
第四讲：员工赋能的技法
一、倾听的方法
1. 倾听的障碍
1）批评
2）建议
3）安慰
4）好奇
情境模拟：“分享我蕞开心的事”
2. 同理心倾听
1）放下自己的观点
2）体现自己的专注
3）确认对方的表达
3. 3F倾听
1）听出事实与观点
个人练习：“事实与观点判断”
2）听出感受与意图
个人练习：“意图判断”
情境模拟：“回应下属生病的请假”
二、两种提问方法
1. 降低能量的提问方式
1）封闭式提问
2）面向过去
3）“为什么”
2. 赋能式提问
1）开放式提问
2）面向未来
3）“如何”
情境模拟：“对比两种提问带来的情绪变化”
三、建设性反馈
1. 不当的反馈形式
2. 建设性反馈的两种方法
1）行为—影响—感谢
2）行为—影响—期待
情境模拟：“建设性反馈在工作情境中的应用”
四、两种表达方式
1. 非暴力沟通的表达方式
2. 赋能式表达的六层次
情境模拟：“工作情境表达模拟练习”
五、辅导下属自主订立工作计划的方法
互动讨论：“你会追随什么样的领导？”
1. 树立目标
2. 现状分析
3. 明确意义
4. 资源选择
5. 责任意愿
个人练习：完成个人工作计划的九宫格
课程小结
备注：在每天课程的开始和结尾各有0.5小时的开场及复习活动。
课程大纲可以根据客户需求定制化设计。