向华为销售学习培训导读市场竞争越来越大,企业需求也越来越高。俗话说,商场如战场,企业如何构建高绩效营销团队,在激烈的市场竞争中开辟出一条道路,可谓是企业经营的“兵家大事”——“兵者,国之大事,死生之地
市场竞争越来越大,企业需求也越来越高。俗话说,商场如战场,企业如何构建高绩效营销团队,在激烈的市场竞争中开辟出一条道路,可谓是企业经营的“兵家大事”——“兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也”。
客户关系贯穿了整个销售流程,良好的客户关系可以促进商业目标的达成。
从华为花了这么多年的销售实践来看,客户关系是贯穿整个销售流程的,良好的客户关系可以促进商业目标的达成。客户关系是第一生产力,是华为高管平时挂在嘴边的一句话,因为华为是一个以客户为中心的公司。从业务表现来看客户关系可以带来三大收益:格局、规模、盈利。
经过流程化的方法,把一些经验固化下来了,所有销售人员认真参加流程,执行下来都能达到销售天才的销售业绩。
1、研讨学习业界标杆企业从线索到回款的销售流程和营销铁三角组织发展历程以及为企业创造的价值
2、按照定标比超的方法学习与继承标杆公司先进经验,打造市场体系能打硬仗的基层作战团队
3、经过对市场体系业务流程的梳理,了解在商业机会的不同阶段,铁三角如何发挥独特价值,以及团队管理的方法、工具、日常运作,包含常用的工具如权力地图,痛苦链等在项目中的应用
一、华为管理变革实践及启示
华为管理变革实践历程
华为管理变革对我们的启示
二、重新认识流程
流程的定义理解
如何正确理解流程?
流程与其他管理要素的关系
流程建设的急迫性
企业成长能力的挑战
企业运营效率的挑战
企业战略转型的挑战
三、流程建设的方向
职能型组织向流程型组织转变
流程能力提升的五个阶段
战略管理和流程建设
BLM业务**模型、战略设计VDBD方法对公司级流程建设的输入
战略解码/战略地图对各领域流程建设的输入
案例:华为战略管理DSTE体系介绍
四、组织建设和流程建设
流程建设对组织调整的思路
案例:流程变革对组织创新定位
案例:关键岗位对流程建设成功的强有力支撑
组织定位、组织赋能和流程建设的关系
组织绩效和流程绩效
五、流程规划
流程体系规划的基本概念
什么是流程规划?
为什么要流程规划?
流程规划之“形”——分层分级、结构清晰
案例:某公司的流程体系规划之“形”
讨论:某公司的流程框架变化,说明了什么?
流程体系规划的“神”
如何与战略匹配
如何与商业模式匹配
如何实现端对端全流程贯通
如何与组织结构匹配
如何上下游价值链集成
如何与集团管控模式匹配
讨论:某家电集团的流程框架承载了哪些管理要素的诉求?
流程架构**实践参考——APQC
第1级:类别
第2级:流程组
第3级:流程
流程体系与其他体系的融合
流程架构分解的原则
组建流程规划团队
小组研讨:公司流程架构
六、案例:华为三大运作流程
华为IPD流程体系介绍
华为LTC流程体系介绍
华为ITR流程体系介绍
七、流程详细设计
流程设计的“人”
确定正确的流程责任人
选择合适的流程设计参与者
如何进行流程设计?
澄清流程基本面
Why—流程目的、客户、输出
Where—流程范围和边界
When—流程驱动、输入
绘制流程图**实践—泳道图学习
What—流程活动及协同关系
Who—流程角色
流程文件及附件编写
How—流程文件说明、作业指导书/模板等
How much—流程KPI
流程图描述及流程说明文件编写
如何经过Visio软件描绘流程图
示例:编写流程说明文件
八、流程现状建模、分析及优化
如何选择目标流程?
组建跨部门流程优化团队
如何进行流程现状建模
为什么要描述现状流程
现状流程建模的准备工作
现状流程建模的面谈问题
基于实际业务场境进行流程现状描述
评估流程现状绩效
建立未来流程的绩效目标
使用鱼骨图分析行为差距根因,确定改进机会点
如何进行新流程设计(To-Be)和推行
流程重设计的常用技巧
设计中不断对新流程进行评估——流程评审要素
新流程的推行实施
九、流程绩效指标设计和管理
战略绩效、组织绩效和流程绩效的协同关系
流程绩效指标体系设计
流程架构与指标层级
端到端流程绩效指标设计维度及思路
子流程指标设计
流程绩效指标筛选
流程绩效指标字典模板、统计表格
将流程绩效管理制度化和流程化。
十、华为例行化流程管理工作
华为的内功:采用PMOP管理公司流程变革项目
流程变革的“三化”
流程变革的“七个反对”
经过本次的培训学习,让我了解到了华为销售的流程,同时也掌握到了如何快速去形成一套销售打法,不断完善,迭代,提高效率,降低成本,帮助自己企业提升销售业绩的方法,感谢老师!
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