800多年前的亚欧大陆，成吉思汗以一支所向披靡的蒙古铁军，从亚洲蒙古高原一扫天下饮马多瑙河畔。在现代的商业战场上，华为军团就如现代商业版的蒙古铁军，强大而令人敬畏。

与政治上的开疆拓土不同的是，商业铁军面对的是销售目标的不断达成。1000亿元人民币，是众多企业难以企及的销售目标，而华为从2015年起，却以能够以每年约1000亿元的营收增量，持续保持高速增长。华为是如何构建起一支如此强大的销售铁军？

1、学习华为是如何维护客户关系

2、学习华为在处理销售方面的解决方案

3、学习华为的商务与融资

4、学习华为的交付

5、让学员除了掌握销售项目管理以外还能够学以致用，在实战中赢得胜利

一、华为管理变革实践及启示

华为管理变革实践历程

华为管理变革对我们的启示

二、重新认识流程

流程的定义理解

如何正确理解流程？

流程与其他管理要素的关系

流程建设的急迫性

企业成长能力的挑战

企业运营效率的挑战

企业战略转型的挑战

三、流程建设的方向

职能型组织向流程型组织转变

流程能力提升的五个阶段

战略管理和流程建设

BLM业务**模型、战略设计VDBD方法对公司级流程建设的输入

战略解码/战略地图对各领域流程建设的输入

案例：华为战略管理DSTE体系介绍

四、组织建设和流程建设

流程建设对组织调整的思路

案例：流程变革对组织创新定位

案例：关键岗位对流程建设成功的强有力支撑

组织定位、组织赋能和流程建设的关系

组织绩效和流程绩效

五、流程规划

流程体系规划的基本概念

什么是流程规划？

为什么要流程规划？

流程规划之“形”——分层分级、结构清晰

案例：某公司的流程体系规划之“形”

讨论：某公司的流程框架变化，说明了什么？

流程体系规划的“神”

如何与战略匹配

如何与商业模式匹配

如何实现端对端全流程贯通

如何与组织结构匹配

如何上下游价值链集成

如何与集团管控模式匹配

讨论：某家电集团的流程框架承载了哪些管理要素的诉求？

流程架构**实践参考——APQC

第1级：类别

第2级：流程组

第3级：流程

流程体系与其他体系的融合

流程架构分解的原则

组建流程规划团队

小组研讨：公司流程架构

六、案例：华为三大运作流程

华为IPD流程体系介绍

华为LTC流程体系介绍

华为ITR流程体系介绍

七、流程详细设计

流程设计的“人”

确定正确的流程责任人

选择合适的流程设计参与者

如何进行流程设计？

澄清流程基本面

Why—流程目的、客户、输出

Where—流程范围和边界

When—流程驱动、输入

绘制流程图**实践—泳道图学习

What—流程活动及协同关系

Who—流程角色

流程文件及附件编写

How—流程文件说明、作业指导书/模板等

How much—流程KPI

流程图描述及流程说明文件编写

如何经过Visio软件描绘流程图

示例：编写流程说明文件

八、流程现状建模、分析及优化

如何选择目标流程？

组建跨部门流程优化团队

如何进行流程现状建模

为什么要描述现状流程

现状流程建模的准备工作

现状流程建模的面谈问题

基于实际业务场境进行流程现状描述

评估流程现状绩效

建立未来流程的绩效目标

使用鱼骨图分析行为差距根因，确定改进机会点

如何进行新流程设计（To-Be）和推行

流程重设计的常用技巧

设计中不断对新流程进行评估——流程评审要素

新流程的推行实施

九、流程绩效指标设计和管理

战略绩效、组织绩效和流程绩效的协同关系

流程绩效指标体系设计

流程架构与指标层级

端到端流程绩效指标设计维度及思路

子流程指标设计

流程绩效指标筛选

流程绩效指标字典模板、统计表格

将流程绩效管理制度化和流程化。

十、华为例行化流程管理工作

华为的内功：采用PMOP管理公司流程变革项目

流程变革的“三化”

流程变革的“七个反对”

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经过这次的培训，成功让我明白了华为为什么如此成功，华为的销售为什么能够做出如此高的业绩，在老师专业带领下，我掌握到了销售团队应该如何管理，在面对客户的时候，销售应该做出什么动作才能够让客户买单。

诺达**创办于2006年，总部设立在深圳，是一家专注于为企业提供金字塔结构化思维培训方案定制的服务商。目前业务范围已遍布全国各个省市，成员主要分布在北京、深圳、上海、南京、杭州、广州等地。经过15年的发展与沉淀，现已拥有丰富的师资资源并从中整合一批精英讲师，涵盖管理技能、职业素养、人力资源、生产管理、销售管理、市场营销、战略管理、客户服务、财务管理、采购物流、项目管理及国学智慧12个领域的品牌课程，帮助企业学员学有所成，学有所用，为企业发展提供源动力。