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杭州企业战略执行课程
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发布时间:2024-04-19编辑:李振

华为自 1987 年成立至今,每年营收保持近 30%的增长速度; 华为每年制定 3~5 年战略规划(SP),每年回顾业务目标,几乎都能够达成; 华为保持高速增长的驱动力是什么?任正非说:方向大致正确,组织要充满活力。然而,组织活力又包括哪些内容?

战略规划培训咨询

华为自 1987 年成立至今,每年营收保持近 30%的增长速度;

华为每年制定 3~5 年战略规划(SP),每年回顾业务目标,几乎都能够达成;

华为保持高速增长的驱动力是什么?任正非说:方向大致正确,组织要充满活力。然而,组织活力又包括哪些内容?

战略规划培训课程介绍

课程时间

本课程为企业内训,课程时长为1-2天,可根据企业需要调整相应的培训时间。

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课程对象

企业家、高层管理团队 。团队学习,效果尤佳。

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课程特色

方法工具讲授与案例分析相结合,紧密联系企业的实际,具有实战性、可操作性。

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培训方式

主题讲授+案例分析+互动问答+视频欣赏+情景模拟+小队讨论+模拟训练

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战略规划培训内容

第 一天

一、华为的战略致胜之旅

1. 战略是什么

2. 华为的历次战略

3. 战略通过行动来落实:方向大致正确,组织一定要充满活力

二、高效执行保障战略落地

1. 组织的设计

1) 组织承接战略目标与重点工作

2) 组织的价值定位与职责范围

案例:华为各业务体系的价值定位

3) 制定组织绩效目标、指导方针与行动

练习:制定组织绩效目标、指导方针与行动

4) 组织与组织的协调一致性

以客户为导向的流程型组织

以文化为导向的有机型组织

以关系为导向的俱乐部组织

讨论:我们的组织类型与改善计划

5) 组织内部的协同

内部目标的设定与共享

案例:微软的绩效变革

多频次组织沟通与反馈

针对团队协同的奖励设定

案例:华为的获取分享制

6) 组织的授权与决策机制

组织的授权与控制

组织的决策机制

案例:华为的 AT/ST 机制

讨论:内部决策机制现状与实践计划

7)  组织的评估、考核与激励设计

案例:华为的产粮区、战略区、盐碱地

组织的价值评估

组织绩效结果评价

组织的激励机制

案例:华为的分灶吃饭机制

第二天

2. 人才的匹配

案例:华为博士离职率,为何逐年攀高?

1) 组织的人才困境

组织是人的集合

国内中小企业人才管理困局

人才梯队是战略实现的长期保障

2) 从战略到人才供应

从未来 5 年看人才需求

从当前业务看人才能力

人才的数量与质量:结构、能力与激励

练习:制定 1~3 年人才规划

3) 寻找合伙人而非员工

案例:华为、苹果、腾讯的高层团队搭配

组织气质画像

关键岗位人才画像

华为的干部四力

练习:绘制关键岗位的人才画像

人才的五个来源

找人是管理者的首要工作

人才在哪里就在哪里布局

案例:华为研究所从全世界广纳人才

工具:面试识人的 STAR 模型

4) 搭建人才梯队

案例:游戏为何会上瘾?

职业发展双通道

员工职业晋升管理

管理干部的之字形成长路径

建立动态人才资源池

案例:华为重装旅与项目实施

轮岗与干部任期管理

工具:九宫格人才盘点法

练习:运用九宫格实施人才盘点与应用

第三天

3. 文化氛围建设

1) 使命、愿景与经营方针——《华为基本法》解读

2) 组织的可喻之义:信念、价值观与工作理念

案例:任正非的思想权与文化权

案例:星巴克的实践智慧

3) 制定组织的资产行为

避免成为负资产

案例:华为的干部 9 条

练习:组织的资产行为研讨

4) 业务流程与组织职责体**值观

5) 人才选拔要关注价值观匹配

6) 管理者言行一致成为价值观表率

管理者是变革的呐喊者

管理者是变革的参与者

7) 价值观要体现在组织的奖励、惩罚之中

8) 组织要善于借用危机事件

9) 管理者要有创意性的文化活动

案例:州巧科技董事长的文化建设活动

练习:制定组织氛围的 1~3 年推广路径

4. 熵减:激活组织与个体

1) 组织的生命周期

2) 熵增是组织发展的必然趋势

3) 熵减-组织的活力之源

案例:华为的活力引擎模型

激活组织:简化流程、饱和攻击、自我批判和战略预备队

激活个体:破格提拔、吐故纳新、价值评价和价值分配

练习:组织的熵增与应对之策

课程总结:方向大致正确,组织一定要充满活力

课后作业:制定本组织的战略执行计划

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  • 战略规划讲师

    王成慧

    中南财经政法大学管理学博士,中国社会科学院财经战略研究院博士后,教授,博士生导师,蒙古国“一带一路”国际发展研究院副院长,有着28年培训行业经历,以深厚理论学识和丰富实践经验,致力于研究企业发展战略与营销方案的顶层设计、实施路径、行动计划;致力于企业新型商业模式打造、产品品牌塑造与营销体系创新...

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    郑敬普

    郑敬普老师有10年国企中高管经历(其中担任董事总经理3年),23年管理咨询从业经历(9年央企和省级国资企业研究和咨询,14年民营(家族)企业研究和咨询),主持和参与企业管理咨询课题130多个,2016年起受聘担任大企私董会、国研斯坦福私董会、硅谷思董会、深研院力合紫荆商学院等多个企业家私董会导师...

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    二十年深耕企业管理实践,实战研究企业成长与经营战略转型,从战略到落地执行运营(DSTE/BLM流程与方法论实践)、战略解码与组织绩效;合伙制与股权激励、企业变革与组织干部人才管理等领域。曾在华为、麦特集团等标杆企业担任战略与组织人才专 家、组织变革与BP专 家、战略运营副总裁、人力资源副总裁...

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