战略对于一家企业来说有着至关重要的位置，战略的成功与失败从根本上决定了一家企业的增长和成败。

企业是同时具备经济和社会两种属性的复杂生命体，这导致企业在增长过程中总会面临各种各样的机会选择，但资源永远是有限的，哪些机会是必须要抓住的，哪些是应该放弃的？这是对企业战略能力的考验。

本课程通 过复盘华为、公牛和安克创新等**活力的一批企业的战略实践，拆解业务**模型（BLM）、七步成诗模型（麦肯锡7S）等，看战略如何从规划到良好的执行；如何通盘考虑，从愿景到战略到目标和关键任务，再到匹配的组织、人才和数字化，打造一个引领和支撑企业持续增长的系统。

一、统一战略语言，构建战略框架

1. 为什么做战略

1)通过两个实例，互动讨论“好战略”和“坏战略”

恐惧和焦虑

野心和欲望

2）战略是伴随企业的成长逐步诞生和显性出来的：

第一阶段：让自己和身边人变得更好

第二阶段：为更多客户创造更多价值

第三阶段：让世界变得更好

3）华为

第一阶段：从通讯设备代理商

第二阶段：到全球通信市场三分，华为有其一

第三阶段：再到建设全连接的智慧世界

4）复星

第一阶段：从企业咨询和城市规划

第二阶段：到基础设施开发和产业孵化（地产和医药）

第三阶段：再到全球资源嫁接中国动力（全球投资和产业整合），让全球十亿家庭消费者的生活更加健康、快乐和富足

3）战略的本质和企业成长的本质都是为更多的人创造更多的价值

思考：自己的企业正处在战略诞生的哪个阶段？

2. 什么是战略

1)老板的个人能力和眼光，能否替代公司的战略？

2)战略是在不确定的环境下，看十年，想三年，干一年

3)战略源于战争科学，是增长方式和方式的选择，战：明确方向；略：有所不为

4)战略既是科学规划出来的，也是自然生长出来的

5)公司战略解决方向问题：核心是企业架构的顶层设计

6)业务战略解决竞争问题：核心是各项业务的商业模式设计

7)组织战略解决能力问题：核心是平台或组织的能力架构识别和能力塑造

思考：自己的企业架构、业务商业模式和能力架构是否清晰？需要的核心能力是否具备？

3. 做战略的节奏

1）战略启动的节奏

逻辑节奏：在阳光灿烂的日子里修屋顶

市场节奏：当增量市场向存量市场转换的时候

组织节奏：当老板无法叫出所有同事的名字的时候

2）战略产出的节奏：长期主义

3）战略的产出的有鲜明的滞后性，战略层面正确的事，通常需要时间积累

思考：自己企业的战略启动了吗？战略启动和产出的节奏是合适的吗？

4. 做战略的角色

1）美国第101届国会众议院军事委员会对理想战略家的定义：

具备复杂环境下**洞察本质的分析能力

拥有挑战现状的勇气，追求创新价值

能够有意识不断重构自身思考和决策系统的实用主义者

经历过多领域教育和实践的通才

2）华为的选择：

高层端杯咖啡仰望星空吸收宇宙能量

高层砍掉手脚，中层砍掉屁股，基层砍掉脑袋

3）字节的选择：

Context，not control，信息是最有效的赋能

全员共创目标和关键结果

思考：自己企业的战略负责人拥有怎样的特质？我们的选择是？

二、战略从规划到执行

1．战略的初心和原点：愿景、使命、价值观

1)愿景是企业对未来的期望和追求

2)使命是企业为了达成愿景而存在于市场中的原因

3)价值观是是企业对客户、员工和社会的承诺，体现了企业的信誉和社会责任

4)愿景使命价值观是战略得以执行的底座和重要保障

2. 清晰洞察市场，识别战略机会，明确业务战略

1）市场洞察的五个维度，所有的洞察是为了找到战略机会

2）看行业：宏观环境分析，看清整体经济大趋势，通过价值转移驱动因素看行业

3）看客户：从客户的系统经济学来看客户和需求

4）看竞争对手和看自己：全方位分析竞争对手和自己的优劣势

5）看机会：吃着碗里的+看着锅里的+望着田里的

3. 从机会识别到创新焦点和业务设计

1)构建战略控制点，建立竞争壁垒

2)评估战略控制指数，确定增长能力

3)构建创新管理机制，创新带来突破

4)业务设计能帮助企业有效抓住机会点

5)业务组合：三个成长的地平线

6)谁是我们的客户？

7)客户为什么选择我们？

8)商业画布模型进行业务设计

4. 从业务设计解码出关键任务

1)战略解码的基本原则

2)战略解码的过程就是战略对齐，战略落地的过程

3)SP分解到BP，BP要分解到预算

4)围绕战略主题，解析战略地图

5)年度“必赢之仗”行动计划分解

训战演练（晚上进行专门的实战训练）：复盘自己企业当前最核心的业务战略，绘制该业务的商业模式并解码关键任务，暨演练一个业务战略从规划到执行的完整过程。

三、战略与组织：能力建在组织上，权利放在流程中

1)组织能力是战略高效且有效落地的基础，需要匹配公司企业架构和支撑业务的商业模式

2)企业经营本质上是价值创造基础上的价值分配，在目标和激励明确的基础上谈授责和分权

3)华为：流程型组织

4)字节：赋能型组织

思考：我们希望把自己的企业建设成为怎样类型的组织？

四、 有效过程监控，战略运营闭环

1)战略从规划到执行的三个关键会议

2)统一的数据标准是过程监控的基础

3)厘清并明确任务关键控制节点

4)战略评价和复盘：不断审视战略与执行的一致性，确保组织长短期收益与持续稳定发展

思考：我们如何评价自己企业的战略从规划到执行的质量或者效果？

五、我们应该期待怎样的战略产出

1)知止：知止而后有定，定而后能安，安而后能虑，能虑才能有所得

2)守拙：衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴

3)亮剑：破釜沉舟，百二秦关终属楚