新的一年又快开始了，您企业的年度计划制订的怎么样呢？阿米巴经营模式下的年度经营计划，是企业实现“战略”->“战术”的落地重要环节，是企业实现“量化分权”、将经营的权利和责任量化下放到全员的基础，也是企业实现人才培养、并在经营过程中客观评价的起点。年度经营计划“经营起点”决定“终点”，其目的是要将看不见的企业经营活动，**战略、战术、战斗的活动落实到员工每一天的行动。

在市场瞬息万变、个性化主导的时代，传统预算的弊端越来越明显，只关注资源的消费和分配，忽略战略和价值；预算和战略相互分离，没有发挥衔接战略和执行的重要作用。预算往往采取“开倒车”的方式，习惯用过去的眼光来看公司未来，在形式和内容上表现为以货币汇总的财务报表，并不介入运营管理的过程，缺乏作业信息、经营规划和业绩推动，因为预算的制订部门（财务主导）并不是预算的执行部门；

阿米巴经营模式下的年度经营计划是“倒预算”体系，是围绕利润的创造，从集团总部开始，目标层层向下分解、从下往上层层承诺，各利润中心和职能部门根据权责编制和执行，反映的是在未来一年希望达到的利润目标和执行计划；避免了传统预算有业绩指标、业绩评价但缺乏业绩推动和持续改进、无法为生产经营提供及时的有用决策信息的弊端。

第 一篇  京瓷的年度经营计划

1.1  目标制定是领导人的重要资质

1.2  京瓷的年度经营计划

1.3  经营计划制定的思路

1.4  经营计划制定的目的

1.5  理念、愿景、长中期计划和年度计划的关系

1.6  年度经营计划是现在和未来的链接环

第二篇  年度经营计划的重要性和编制流程

2.1  传统预算制度的战略弊端

2.2  传统预算制度的战术弊端

2.3  年度经营计划实现赛马机制

2.4  集团公司年度经营计划制订的总体框架

2.5  年度经营计划编制的基本流程

2.6  年度经营计划编制的时间表

2.6  年度经营计划的滚动机制

第三篇 集团总部的年度经营计划

3.1  集团年度经营利益目标

3.2  集团年度SDU和战略费用计划

3.3  集团总部经营环境和市场分析

3.4  集团总部经营和销售计划

3.5  集团总部年度投资和费用计划

3.6  集团总部年度边界利益率计划

3.7  集团总部年度利益计划

3.8  集团总部年度变动费计划

3.9  集团总部数据的汇总计划

第四篇  事业部的年度经营计划

4.1  事业部年度经营利益目标

4.2  事业部年度SDU和战略费用计划

4.3  事业部经营环境和市场分析

4.4  事业部经营和销售计划

4.5  事业部年度投资和费用计划

4.6  事业部年度边界利益率计划

4.7  事业部年度利益计划

4.8  事业部年度变动费计划

4.9  集团数据的汇总计划

4.10 事业部的月度计划

第五篇  三级阿米巴的年度经营计划

5.1  阿米巴年度经营利益目标

5.2  阿米巴月度经营计划

5.3  阿米巴经营环境和市场分析

5.4  阿米巴经营和收入计划

5.5  阿米巴投资和费用计划

5.6  阿米巴年度边界利益率计划

5.7  阿米巴年度利益计划

5.8  阿米巴年度变动费计划

5.9  阿米巴数据的汇总计划

第六篇  赋权经营是年度经营计划的前提

6.1  量化分权组织结构图

6.2  阿米巴经营是计划制而不是预算制度

6.3  集权、分权及其组织特性

6.4  成功分权的条件

6.5  掌握经营权限的五种方式

6.6  集权体制、分权体制与企业经营组织特性的关系

6.7  分权五个水准及对应经营核算体系

6.8  分权体制成功的8个前提条件

6.9  年度经营计划制订和执行的PDCA循环